Эркки Ярвинен: «Сертификат на российскую продукцию получить крайне сложно»

Понятие «финская краска» в Советском Союзе было известно еще в 70-х гг. и в условиях тотального дефицита было одним из синонимов зажиточности и хороших связей в торговле. Сейчас финский концерн Tikkurila – один из самых сильных игроков на европейском рынке, где банки с логотипом компании можно встретить практически в любом строительном супермаркете. Россияне пока используют мало краски по сравнению с жителями Финляндии и Скандинавии, сетует президент Tikkurila Эркки Ярвинен. Он хочет, чтобы не только россияне, но и жители всей планеты поняли, как многое может поменяться в лучшую сторону, стоит только перекрасить комнату. Сам он минимум раз в год что-то перекрашивает у себя в квартире или на даче. Впрочем, в этом году Ярвинен не стал экспериментировать и всего лишь нанес новый слой той же светло-коричневой краски у себя на даче, чтобы сохранить эффект натурального дерева. Так же консервативна и руководимая им компания Tikkurila – спокойно пережив кризис, она не хочет делать резких движений, покупать новые заводы или строить их с нуля. Но в будущем лакокрасочный бизнес может стать не таким скучным. Пределов фантазии тут нет. Ярвинен мечтает о появлении красок, которые будут менять цвет стен в зависимости от времени года, а на даче – отпугивать комаров.

– Почему в своей стратегии вы придерживаетесь концепции регионального игрока, не выходя за пределы стран, прилегающих к Балтийскому морю?

– С оборотом в 600 млн евро Tikkurila 24-я компания в мировой отрасли, хотя в Европе – девятая. Да, мы не занимаем первую строчку этого рейтинга, но, несмотря на это, рентабельность компании находится на хорошем уровне. Это потому, что компания изначально нацелена быть сильным региональным игроком. К тому же на этот показатель влияет наша продуктовая линейка. Около 85% продаж Tikkurila приходится на бытовые краски, на сектор B2C. А он гораздо интереснее с точки зрения прибыльности, чем промышленный сектор. Для нас хорошо, что большинство наших основных конкурентов развиваются на рынках Индии, Китая и Дальнего Востока. Это позволит нам активно расширяться в Европе.

– Но вы в своем годовом отчете указываете Китай как одну из потенциальных точек роста.

– В Китае мы находимся на премиальном рынке, даже в верхнем сегменте этого рынка. Мы не планируем выходить там в массовый сегмент – это менее выгодно. Продукция в Китай поступает из Финляндии и от партнеров из Китая. У нас там нет собственного производства.

– Пять лет назад вы сделали большой прорыв на российском рынке, купив петербургскую компанию «Текс» с площадками в Санкт-Петербурге и Старом Осколе. Довольны инвестицией?

– Цена этой сделки не разглашается. Мы удовлетворены приобретением ООО «Краски Текс». Tikkurila получила не только очень хороший, узнаваемый бренд, но и смогла укрепить свое лидерство на рынке России. Мы продолжаем инвестировать, проводим модернизацию и улучшение этих площадок. Я думаю, что без этого приобретения Tikkurila не могла бы быть настолько сильным игроком на российском рынке лакокрасочных материалов.

– Какую часть сырья для российских заводов вы ввозите из-за границы и сколько импортируете готовой продукции?

– Сначала все, конечно, начиналось с импорта, но сейчас в Санкт-Петербурге и Старом Осколе у нас достаточные производственные мощности – чуть меньше 50% всех мощностей концерна Tikkurila. В целом мы наблюдаем общую тенденцию уменьшения импорта и увеличения собственного производства в России. Что касается сырья, примерно половина – от местных поставщиков. Его качество постоянно улучшается, все меньше и меньше замечаем разницу с качеством импортного сырья.

– А вы закупаете в России сырье для заводов за границей?

– К сожалению, нет. В ЕС существуют очень строгие правила сертификации сырья. Сертификат на российскую продукцию получить крайне сложно и требует времени. Это плохо, поскольку мы могли бы поставлять сырье из России на все наши заводы.

– Сравните себестоимость производства одинаковой продукции в России и за рубежом.

– Раньше себестоимость производства в Петербурге была очевидно меньше, чем в Финляндии, но эта разница постоянно уменьшается. Стоимость труда в Петербурге постепенно догоняет финскую. Петербург – не самое дешевое место для жизни и для производства. Разница в стоимости сырья становится все меньше.

– Входит в ваши планы приобретение других предприятий в России, строительство новых заводов?

– Пока наша политика предусматривает органический рост. Конкретных инвестиций в покупку других предприятий или создание проектов с нуля сейчас не планируется.

– Но Россия огромная страна, и иногда логистические затраты настолько велики, что выгоднее построить свое производство...

– Да, это так. Но при приобретении другой компании приходится покупать и целую линейку разных брендов. В некоторых компаниях из-за активного поглощения конкурентов линейка брендов перенасыщена. Я не считаю, что это хороший путь для завоевания рынка.

– Как компания пережила кризис?

– В странах Скандинавии и Финляндии объемы продаж не так сильно падали. Дело в том, что государство поддерживало работы по реставрации и ремонту. Если кто-то из граждан хотел делать ремонт у себя дома, то он мог надеяться на налоговые льготы и налоговые вычеты. У нас большая часть бизнеса относится к ремонту и реновациям. То есть на новое строительство приходится только 30% доходов Tikkurila. Нам важно, чтобы люди продолжали делать ремонты. В России рынок упал на 30%. Tikkurila пришлось применить некоторые меры экономии. Мы сократили количество рабочих мест и активно принимали другие меры по снижению затрат, чтобы преодолеть кризис. Во всех странах мы сократили затраты на услуги сторонних консультантов, маркетинговые инвестиции и, например, затраты на командировки. Мы также постарались найти более эффективные методы работы и внедрить лучшие практики.

– Насколько вам пришлось сократить персонал и восстанавливаете ли вы сейчас рабочие места?

– У нас никогда не было таких значительных сокращений в Финляндии за всю 150-летнюю историю. В других странах это было, но в Финляндии впервые. Теперь мы пытаемся заполнить эти вакансии и частично уже в этом преуспели. Сейчас на уровне концерна стало значительно меньше персонала, чем ранее.

– Рабочие вашего петербургского завода в прошлом году устраивали демонстрации и обвиняли вас в том, что компания сокращает социальные гарантии для них. Каковы сейчас отношения с профсоюзом? Есть у вас такие же проблемы в других странах?

– Таких ситуаций в других странах не было. С профсоюзной организацией у нас проходят регулярные встречи, на которых мы обсуждаем и решаем текущие вопросы в рабочем порядке.

– Как идет восстановление на разных рынках? Догнали ли вы уже сейчас докризисные показатели?

– Мы еще не до конца догнали наши докризисные показатели, по уровню рентабельности (EBIT) еще отстаем приблизительно на несколько миллионов евро. В Центральной и Восточной Европе, в России падение было значительнее, чем в других странах – в Скандинавии и Финляндии. Однако на промышленный рынок у нас приходится всего 15% доходов, это позволило компании избежать сильного колебания. Промышленный сектор всегда менее стабилен.

– Ожидаете ли вы нового кризиса? Когда он может произойти и чем будет характерен?

– Состояние мировой экономики сложно прогнозировать. Большинство рынков в США демонстрируют негативные тенденции. В Скандинавии и Финляндии падает покупательская уверенность потребителей. Сейчас люди менее склонны к каким-то значительным переменам в своей жизни. Временно они меньше ремонтируют свое жилье и покупают новое. Хотя в Петербурге ведется активное строительство и, похоже, рынок достаточно хорошо себя чувствует.

– Какие уроки вы извлекли из кризиса 2008–2009 гг. и готова ли ваша компания пережить новую волну кризиса?

– Tikkurila сейчас гораздо сильнее, но, конечно, мы не хотим второй волны кризиса. Думаю, главный урок заключался в том, что компания должна быть более гибкой, включая как структуру самой компании, так и структуру затрат. Не должно быть слишком много постоянных затрат, надо постараться какую-то часть из них убирать или переводить в переменные. Важно увидеть, какая часть бизнеса наиболее рентабельна и лучше всего себя чувствует, какие клиенты и какая номенклатура приносят больший доход, и постараться на них ориентироваться. Очень часто оказывается, что в хорошие времена у компании обширный портфель продуктов, она пытается вводить новые и не убирать старые. Во время рецессии необходимо как раз избавляться от нерентабельных позиций, висящих в портфеле. Не следует изобретать колесо. Не надо думать, что вы единственные, кто может вести себя правильно и кто знает, как выйти из кризисной ситуации. Компания должна быть целостной, все ее части должны работать в унисон.

– Вы принципиально сохраняете простую сегментацию продукции, выпуская по одному бренду в каждом сегменте?

– Да. Например, Tikkurila – это премиум, «Текс» – бренд среднего и экономсегмента. Помимо стратегических брендов, таких как Tikkurila и «Текс», у нас еще есть тактические бренды, которые мы тоже используем. Такой подход позволяет ритейлерам лучше ориентироваться в линейке нашей продукции. Таким образом, продукция компании представлена в разных ценовых сегментах в отличие от конкурентов, которые главным образом стараются концентрироваться в одном.

– В России потребление краски не очень велико и составляет всего около 7 л в год на душу населения, в то время как в Европе этот показатель – 12–13 л в год. Когда уровень потребления в России достигнет европейского?

– Сложно сказать, когда российский рынок достигнет таких показателей. Одна из основных причин, по которой мы инвестировали в Россию и почему мы верим в нее, – это то, что разница между российским и европейским потреблением все больше сокращается.

– Вы можете описать предпочтение потребителей в разных странах? Например, известно, что в России потребители любят более яркие краски, чем жители Скандинавии или Финляндии.

– В Скандинавии очень популярны белые стены в домах. Это традиционный цвет, люди там более консервативны. Все зависит от того, какие существуют традиции в стране, какие материалы используются в строительстве. В Финляндии больше деревянных домов, а в России больше строят из бетона. Нам бы хотелось, чтобы люди чаще меняли образ своего дома, чаще обновляли и перекрашивали комнаты, придавали им более свежий вид.

– Скажите, можно ли вашу отрасль назвать высокотехнологичной? Что в ней по сути изменилось с XIX в.?

– Сами технологии производства сильно не изменились. Самый крупный прорыв случился в 60-х гг. прошлого века. Тогда появилась технология, позволявшая смешивать колер с основой прямо на глазах у покупателя, создавая необходимый ему индивидуальный оттенок. Но мы сейчас стараемся использовать нанотехнологии. У красок появились новые функции. Не только защитные или декоративные, но и, например, антибактериальные. Они могут использоваться для покраски стен в лечебных учреждениях.

– А вы можете сейчас пофантазировать и сказать, что собой будут представлять краски через 20, 30, 50 лет? Как нанотехнологии изменят лакокрасочную индустрию? Как изменится сама суть красок?

– Лично я бы хотел изобрести какой-нибудь способ упрощать всю подготовительную работу до самой покраски. Очень многие любят красить, но им не нравится вся та работа, которую требуется выполнять до окраски. Вот если бы можно было, скажем, уменьшить время, которое это занимает, за счет снятия предыдущих слоев краски, это было бы очень здорово. Или будет какая-нибудь краска, которая меняет свой цвет в зависимости от попадания на нее освещения. Скажем, летом цвет бы сильно отличался от того, что зимой. Что касается мебели, скажем, на даче и в летнем доме, то было бы здорово использовать такую краску, например, для садовой мебели, которая могла бы отпугивать комаров.

– Сколько компания ежегодно тратит на исследования?

– Как минимум несколько процентов от оборота. Мы не делаем фундаментальных исследований. Используем разработки университетов или исследовательских центров. У нас есть R&D-центры в России и во всех основных странах, где мы работаем. Если есть какие-то изобретения, то мы стремимся их использовать во всей группе компаний, чтобы не надо было заново их повторять.

– В начале года произошло существенное повышение цен на сырье для производства краски. На сколько, почему? И какие меры вы предприняли для того, чтобы оставаться конкурентоспособными?

– По некоторым позициям стоимость сырья для нас за год выросла до 20%. Этот год в этом смысле особенный. Объясню, почему это произошло. Например, диоксид титана – один из ключевых компонентов краски, используется не только в лакокрасочной промышленности. Он используется для придания продукту белого цвета, в частности в зубной пасте, производстве пластиков и т. п. Во время кризиса, три года назад, производство существенно снизилось. А когда спрос снова начал восстанавливаться, поставщики просто не смогли быстро нарастить его выпуск. Изменение цен на сырье значительно сказывается на деятельности компании. Обычно Tikkurila способна полностью покрыть рост цен на сырье подъемом собственных цен, хотя изменение отпускных цен необязательно совпадает с изменением себестоимости. Обычно разрыв между ростом цен на сырье и готовую продукцию составляет несколько месяцев.

– Сравните соотношение продаж продукции премиум- и экономсегмента в разных странах, например в России, Восточной и Северной Европе.

– Если мы возьмем, скажем, Швецию, то в основном рынок представлен продукцией премиального класса. В России тенденция к росту продаж продукции высокого класса есть, но больший объем у нас приходится на продажи в среднем и экономсегменте.

– Довольны ли вы сотрудничеством с российскими ритейлерами? Насколько вообще развит российский рынок ритейла?

– Более или менее удовлетворены. Здесь много открытых рынков, которые недавно начали модернизироваться. Они изменили внешний вид, но концепция осталась прежней. Все больше развиваются большие строительные супермаркеты, и это становится тенденцией в России.

– Это, пожалуй, только в Петербурге и Москве. А как вы доходите до покупателя в глубине России?

– Мы работаем через оптовые сети, розничных продавцов, у нас есть свои логистические центры. Ну, может быть, в тех регионах, где мы не так сильно представлены, мы попытаемся увеличить свою доступность, инвестировать чуть больше, чтобы организовать присутствие на местах. Будем выстраивать эту систему.

– Вам, наверное, очень сложно, потому что некоторые ваши продукты не предполагают продажи на открытых рынках, как, например, колер, который смешивается прямо на месте с основой.

– Действительно, не всю продукцию можно продавать на открытых рынках. Но они еще очень популярны у россиян. Мы проводили исследование и пришли к выводу, что российские потребители рассматривают большие строительные гипермаркеты как не самый удобный способ закупок. Им кажется, что это медленнее и что цены там выше, чем на рынках.

– Есть ли у вас планы по расширению на российском рынке? Вы хотите расширить географию своих поставок, выйти за пределы европейской части России?

– Мы такую возможность рассматриваем. В компании понимают, что пока она главным образом ориентирована на западную часть России. Но мы хотим выйти за ее пределы. Нам придется это сделать, чтобы наша продукция была лучше представлена на всем российском рынке. Давайте условно разделим Россию пополам на западную и восточную части. В европейской части проживает 120 млн человек, а в восточной – «всего» 20 млн. Для нас они тоже очень важны, компания хочет их видеть своими покупателями. Поэтому все возможности выхода к ним будут тщательно рассматриваться.

– Вы бывали на предприятиях ваших российских конкурентов?

– Нет.

– Как вы полагаете, исходя из наблюдений, их уровень достаточен для того, чтобы составлять вам конкуренцию?

– Мы всегда анализируем конкурентов. Смотрим как на сильные, так и на слабые стороны всех участников рынка. При этом принимаем во внимание не только существующих конкурентов, но и тех, кто только планирует выход на российский рынок. Есть несколько компаний, которые высказали свой интерес к приобретению проектов и строительству новых мощностей в стране. На мой взгляд, это показатель того, что Россия очень интересный рынок с хорошим потенциалом.

– Что изменилось в компании после того, как один из крупнейших акционеров – Kemira продала свою долю в прошлом году? Как это повлияло на развитие компании?

– С 1972 г. мы были подразделением Kemira, но при этом всегда оставались независимой единицей. Tikkurila изначально отличалась от остальных бизнесов Kemira, ориентированных больше на B2B-сектор, тогда как Tikkurila – это прежде всего B2C. Чтобы увеличивать рыночную долю в Центральной и Восточной Европе, нам требовался переход к более гибкой политике и быстрому принятию решений. В марте 2011 г. мы вышли на биржу и окончательно обособили свой бизнес.

– Насколько сложнее вам стало работать после того, как вместо одной Kemira у вас появилось более чем 30 000 новых акционеров?

– Работать и отчитываться перед одним владельцем легче, чем перед многими акционерами, разница ощутима. Но особо сильных изменений не произошло. Конечно, усложнилась система отчетности и нам приходится чаще устраивать встречи с инвесторами. Кстати, многие из акционеров Kemira после IPO стали владельцами акций Tikkurila.

– В своем заявлении Kemira в прошлом году писала, что она разочаровалась в российском рынке – и это была одна из причин продажи акций Tikkurila. Это так?

– Tikkurila была единственной компанией в группе Kemira, обширно работавшей на российском рынке. Дело в том, что Kemira – это глобальная компания, в фокусе интересов которой лежат и другие бизнесы. По моим данным, Kemira на сегодняшний день весьма заинтересована в работе в России. Например, планирует поставлять в Россию химикаты для водоподготовки.

– Kemira является одним из поставщиков сырья для вас?

– Да. У нас много разных поставщиков, Kemira среди них.

– Изменились ли у вас взаимоотношения после того, как Kemira в прошлом году продала акции Tikkurila?

– Нет. Все закупки производятся на коммерческой основе.

– Вы часто бываете в Санкт-Петербурге?

– Не так часто, как, наверное, следовало бы. Россия – большой рынок, и я мог бы ездить сюда чаще. Мне очень нравится атмосфера города, которую ощущаешь, как только сходишь с поезда. Мне нравится шум большого города – Петербург и Хельсинки очень отличаются. Хельсинки все-таки значительно меньше. Пробки, конечно, здесь заметны, мне это не очень нравится. Петербург – живой город, это особенно ощущается весной и летом, в период белых ночей. Мне очень нравятся культурные мероприятия. Мне также очень нравится футбол или хоккей. Я хотел бы, конечно, сходить либо на футбольный матч, либо на хоккей. Я надеюсь, что когда-нибудь, когда я буду здесь, я это смогу сделать.

– Дома вы ходите на стадион?

– Да, иногда – на футбол и хоккей.

– За какие команды вы болеете?

– Что касается хоккея, я поддерживаю команду Jokerit («Джокер»), 10 лет я был даже в совете этой команды. А в футболе это команда HJK, они даже однажды вышли в Европейскую лигу чемпионов.