Роберт Макдональд: Макдональд, который управляет крупнейшим рекламодателем мира

С первого взгляда Роберт Макдональд поражает военной выправкой. «В детстве я думал, что стану кадровым офицером. Именно поэтому поступил в Военную академию Вест-Пойнт», – рассказывает он. Будущий глава Procter & Gamble служил в армии США в звании капитана пехоты 82-й дивизии воздушно-десантных войск. Закончив службу, Макдональд разослал свое резюме в несколько компаний: «Я ни минуты не сомневался, принимая предложение Procter & Gamble. Меня привлекла цель компании «Улучшать жизнь людей». В Procter & Gamble он поступил простым ассистентом бренд-менеджера в 1980 г. и отдал компании более 30 лет жизни. Кстати, главным управляющим компанией не может стать приглашенный менеджер. Все руководители Procter & Gamble постепенно поднимались по карьерной лестнице до самой вершины. Макдональд возглавил Procter & Gamble в разгар кризиса – летом 2009 г. Под его руководством продажи росли на 4% ежегодно, прибыль в расчете на акцию возрастала на 7%, а рост потока свободных денежных средств достиг 106%.

– Как часто вы бываете в России, какова сейчас цель вашего визита?

– Довольно часто. Все зависит от графика. В этот раз цель моего визита в Россию двойная. Первое – это празднование 20-летия деятельности Procter & Gamble в России, и второе – участие в заседании консультативного совета по иностранным инвестициям. Кроме того, я успел провести время в Санкт-Петербурге, занимался подготовкой выездного заседания совета директоров нашей компании. Оно состоится в апреле следующего года.

– В 2006 г. бывший CEO вашей компании Алан Лафли в интервью «Ведомостям» говорил, что после кризиса 1998 г. бизнес Procter & Gamble в России радикально улучшился. Скажите, кризис 2008 г. повлиял так же?

– Изначально наша компания поставила себе цель находиться все время рядом с потребителем и улучшать жизнь людей. Вы наверняка знаете, что мы ведем свой бизнес уже 174 года, всегда смотрим на долгосрочную перспективу. Всякий раз, когда случается кризис, мы продолжаем инвестировать в бизнес и в наших людей. Наша стратегия: пройти кризис и стать сильнее. Я знаю компании, отступающие перед кризисом. Уверяю вас, это не про Procter & Gamble, мы всегда идем вперед, продолжаем инвестиции в продукцию, в производство. Например, решение об инвестициях в строительство нового дистрибуторского центра в России было принято как раз в кризис. За последние годы мы вывели на российский рынок новые продукты: кондиционеры Head & Shoulders, ароматизатор для дома Ambi Pur. И даже тот факт, что мы собираемся следующее выездное заседание совета директоров Procter & Gamble провести в Санкт-Петербурге, подчеркивает, что Россия для нас является действительно очень важным регионом.

– А какие рынки для вас наиболее важны в этом ключе?

– Я дам вполне ожидаемый ответ: нам важны развивающиеся рынки, они растут наиболее быстро. Инвестиционная программа Procter & Gamble направлена на строительство новых производственных предприятий в разных уголках мира. В данный момент у нас 20 таких проектов. Только одно из них расположено в США, остальные 19 – в странах развивающихся рынков. Что касается России, наш завод в Новомосковске является вторым по величине производственным предприятием Procter & Gamble в мире.

– Не так давно компания заявила, что стремится сократить расходы и планирует увеличить цены на свою продукцию, чтобы компенсировать рост издержек на подорожавшее сырье. Какое именно сырье дорожает? Насколько выросли в итоге цены? Вы регулируете это каким-то образом?

– С проблемой роста цен на сырье мы столкнулись в последние годы. Это стоило компании $1,8 млрд. Обычно компания в состоянии сократить свои общие расходы, чтобы компенсировать 50–60% роста цен на сырье. Мы пытаемся найти другие материалы, которыми можно заменить подорожавшее сырье, возможно, даже несколько изменить формулу продукта. Мы активно инвестируем в научно-исследовательские разработки, не желая ухудшать свойства или уменьшать эффективность нашей продукции.

– Что конкретно дорожает?

– О, практически все. То есть все, что так или иначе связано с нефтью и нефтепродуктами. Принимая это во внимание, Procter & Gamble осуществляет долгосрочную программу, которая направлена на постепенный отказ от использования всяких нефтепродуктов. Например, возьмем молекулы углерода, которые содержатся в нефтепродуктах. Этот компонент является ключевым для производства наших ПАВов. Сейчас мы исследуем, возможно ли получить эти молекулы углерода из водорослей. Также многие компоненты, которые используются при производстве стиральных порошков, мы заменили энзимами. Энзимы – это легко восстанавливаемый ингредиент. Они имеют биологическую основу. Поэтому, прежде чем поднимать цену на продукцию, мы пытаемся исчерпать все возможные альтернативные методы изменения наших продуктов.

– Это были единственные антикризисные меры? Ну, допустим, сотрудников вы сокращали?

– В 1980 г., когда я только пришел на работу в компанию, общий оборот Procter & Gamble составлял $10 млрд, а количество сотрудников было 61 000 человек. Сегодня консолидированный оборот компании составляет $83 млрд и в компании работает 129 000 человек. Таким образом, за мою 30-летнюю карьеру оборот вырос в восемь раз, а число сотрудников увеличилось в два раза. Если вы определяете производительность и эффективность нашей работы как оборот, деленный на количество сотрудников, то увидите, что мы увеличили нашу производительность в четыре раза. Вот вам еще пример: в 1980 г. каждый из наших заводов выпускал 8 млн коробок продукции в год, сегодня этот показатель составляет 25 млн.

– Как вы можете сформулировать ваш девиз борьбы с кризисом?

– Во-первых, концентрируйте свое внимание на инновациях – которые повышают вашу производительность и которые в конечном итоге улучшают жизнь потребителя. Во-вторых, чаще выходите из офиса, не сидите у себя в конторе. Идите к потребителям, идите к ним домой, совершайте вместе с ними покупки, смотрите, как они это делают. В-третьих, постоянно анализируйте свои расходы, себестоимость своей продукции и старайтесь сократить каждый элемент, который составляет ваши расходы. Четвертое – инвестируйте в своих сотрудников. Обучайте их, реорганизуйте компанию так, чтобы вашим работникам было легче работать, легче справиться со своими задачами, и заботьтесь о людях.

– Почему вы вышли из кофейного и фармацевтического бизнеса? Связано ли это с сокращением расходов, чтобы реабилитироваться после неудачного 2009 года?

– Интересный вопрос. Каждый год на заседании совета директоров мы детально рассматриваем каждый вид бизнеса, которым занимаемся. И мы стремимся к тому, чтобы каждый бизнес приносил максимальную прибыль нашим акционерам. И каждую категорию мы оцениваем по пяти параметрам: ключевые сильные стороны или ключевые преимущества этой инновации, знание потребителя, развитие брендов, наши возможности и стратегии выхода на рынок и наш глобальный масштаб. И поэтому, когда мы анализировали состояние нашего кофейного и фармацевтического бизнеса, их показатели не отвечали тем критериям. Мы избавились от них.

– Каковы обороты компании в России? Какой процент из общего оборота приходится на этот рынок, насколько он важен для вас?

– К сожалению, мы не раскрываем цифры, которые относятся к конкретной стране или региону. Но я могу сказать, что Россия и Восточная Европа в настоящий момент входят в пятерку крупнейших рынков компании. Могу лишь отметить, что показатели России имеют серьезные шансы стать первыми в этой пятерке. Именно здесь мы можем расти быстрее и лучше. Нам нужно сделать так, чтобы наш товар попадал в руки буквально каждого российского потребителя.

– Назовите топ-3 товаров Procter & Gamble в России.

– Товаров очень много, выбрать тяжело, но это, безусловно, подгузники Pampers, это, безусловно, шампунь Pantene, и я колеблюсь между порошком Ariel и бритвами Gillette. Забавно – на днях я разговаривал со своими российскими коллегами по консультативному совету по иностранным инвестициям, и каждый из них счел своим долгом мне рассказать, каким продуктом он пользуется, какой продукт является его любимым, но все они назвали совершенно разные товары. И еще, ваш премьер-министр Путин упомянул, что он был тем самым человеком, который в 1991 г., собственно, подписал регистрационный документ о создании совместного предприятия Procter & Gamble с Санкт-Петербургским университетом (занималось поставками и продажей продукции Procter & Gamble).

– А у Путина какой любимый продукт?

– Как я понял, ему нравятся все.

– Компании принадлежит завод в Новомосковске, в Дзержинске (Нижегородская обл.) и фабрика в Санкт-Петербурге. Планируется ли открытие новых заводов или увеличение мощностей?

– Что касается инвестиций, я вам сразу скажу, что этих данных мы не разглашаем. Обычно мы объявляем об уже сделанных инвестициях. Единственно, что могу сказать, в России мы уже строим большой дистрибуционный центр, он разместится недалеко от города Узловая в Тульской области.

– Перед встречей я провела ревизию у себя дома и обнаружила очень много продуктов, на которых стоит логотип Procter & Gamble...

– Замечательно! А вы наверняка пользуетесь нашим Pantene, потому что волосы ваши выглядят прекрасно.

– Вообще-то я имела в виду то, что на некоторых товарах ваш логотип не стоит. А планирует ли компания какие-то приобретения?

– Ах, вот какой у вас заходец. Мы постоянно рассматриваем возможность что-то купить, но, должен особо отметить, никогда не делаем враждебных поглощений. Procter & Gamble приобретает только те компании или те бренды, которые дружественны нам. Причем бренд должен представлять хорошую ценность для наших акционеров, он должен стратегически вписываться в общую концепцию компании. И доходность таких инвестиций должна быть выше, чем наш органический рост. Мы не стремимся всех купить. Если приобретение не случается, то компания просто продолжает развиваться и без них. Вы что, нам можете что-нибудь предложить? Я бы с удовольствием встретился с такой компанией.

– Пожалуйста! Хотя, боюсь, вы упустили свой шанс. Как вам известно, Unilever недавно купила российский косметический концерн «Калина». А вы почему не купили их?

– Мы не комментируем каких-то конкретные сделки, особенно если это сделки конкурентов, но, как я уже сказал, мы постоянно что-то присматриваем, что-то анализируем для себя. Конкретно сказать не могу. В целом мы всячески приветствуем конкуренцию, потому что сильные конкуренты делают сильнее нас.

– Хорошо, если не хотите говорить про конкурентов, давайте поговорим про ваши конкурентные преимущества.

– Это гораздо проще. Собственно, это те конкурентные преимущества, те наши пять ключевых сильных сторон, о которых я говорил ранее. В частности, я говорил о важности знания потребителя. На изучение потребителя компания тратит более $400 млн в год. Это больше, чем любой из наших конкурентов. Также я говорил о важности инноваций. Мы тратим более $2 млрд в год на научно-исследовательские разработки. Это на 50–60% больше, чем ближайшие наши конкуренты. Мы говорили о развитии брендов. Компания Procter & Gamble является крупнейшим рекламодателем в мире. Мы говорили о стратегиях выхода на рынок. Скажем, в 2009 г., когда я возглавил эту компанию, наш охват потребителей составлял 3,8 млрд человек. На сегодняшний день этот охват вырос до 4,4 млрд. И мы говорили о глобальном масштабе нашей компании. Мы являемся крупнейшей компанией – производителем товаров широкого потребления в мире. Ежегодно количество потребителей увеличивается на 200 млн человек, и, таким образом, я думаю, мы вскоре приблизимся к цифре в 5 млрд. И наконец, 24 бренда из портфолио нашей компании являются брендами-миллиардниками, т. е. их оборот превышает $1 млрд. Вот эти вот пять наших ключевых сторон и являются нашими конкурентными преимуществами.

– Как вы сказали, компания тратит $2 млрд на исследования и разработки. Какой процент из этой суммы окупается?

– Все окупается, до цента. Иначе мы бы не тратили. Происходит это следующим образом: мы планируем наш инновационный портфель на период в пять лет, и мы в течение этих пяти лет его постоянно пересматриваем и анализируем. И собственно, наши планы составляются с таким расчетом, чтобы этот инновационный портфель был достаточен для того, чтобы обеспечивать компании запланированный рост.

– А разработки производятся по усовершенствованию уже имеющейся продукции или по новым товарам? Мне кажется, что сектор ваших товаров вообще не очень подвержен инновациям. Уже изобрели все, что можно было изобрести, – мыло, шампунь и проч. На что сейчас в конкурентной борьбе надо делать упор?

– Я думаю, что вы не правы, говоря о том, что наш сектор не подвержен инновациям. Знаете, потребители все время ждут каких-то новых товаров, которые могли бы улучшить или облегчить жизнь. Мы и правда тратим довольно большие суммы на то, чтобы улучшить те товары, которые уже существуют на рынке. В частности, мы разработали новый вид стирального порошка, он называется «подушечки». Это такое дозированное средство, в отдельных мешочках. Каждая «подушечка» заключена в водорастворимую пленку. Смысл этого моющего средства в том, что оно может содержать несколько различных компонентов, которые будут попадать в определенный цикл стирки, ровно в тот момент, когда они нужны. Этот продукт поступит на рынок США уже в январе-феврале 2012 г., потом постепенно мы принесем это на рынки и других стран. Также мы работаем и над новыми категориями товаров, которые ранее не производились. Взять хотя бы новую краску для волос Wellatone. Инновация в том, что это мусс, а не привычная краска. Смешивать ингредиенты, конечно, нужно, но форма нанесения более удобная. Вы больше не мучаетесь с кисточками и мисочками. Вы наносите прямо из флакона, выдавливая краску в виде пены.

– А какой разработкой компания особо гордится?

– Ну если говорить об исторических инновациях, которыми мы гордимся, то Procter & Gamble была первой компанией, которая создала синтетическое моющее средство в 1946 г. Мы были первой компанией, которая изобрела детские одноразовые подгузники. И мы были первой компанией, которая создала фторосодержащую зубную пасту. Да и еще с точки зрения организации мы были первой компанией, которая предоставила людям в субботу выходной. Мы были первой компанией, которая предоставила своим сотрудникам программу участия в акционерном капитале компании. Мы были первой компанией, которая создала цветную печатную рекламу (выходила в журнале «Космополитен» в 90-е гг. XIX в.). Мы также стали пионерами в радио- и телевизионной рекламе – когда в 1920–1930 гг. в общенациональный эфир выходил радиосериал «Ма Перкинс», спонсором которого является мыльная стружка Oxydol компании Procter & Gamble. От этого и пошло название «мыльные оперы». Так что мы стараемся привнести инновации не только в наши продукты, но и во все сферы деятельности компании.

– Не могли бы вы пофантазировать? Как вы считаете, какие технологии и продукты могут появиться в вашей сфере в следующие 10 лет, а какие исчезнут навсегда? Ну, допустим, изобретут краску для волос, которая наносится сама на отрастающие волосы, или ученые разгадают код перхоти – и она исчезнет навсегда. Так что специальные шампуни не будут никому нужны. Или будет паста, которая победит кариес навсегда.

– Обожаю фантазировать. Кстати, у вас прекрасные идеи. Вот зря вы говорили, что в нашем секторе инновации уже невозможны. Вообще, те технологии, о которых вы упомянули, уже привнесены. Ведь если вы с раннего детства будете чистить зубы пастой Crest и зубной щеткой Oral-B, у вас не будет кариеса. Все идеи, которые вы упомянули, это те идеи, над которыми мы уже работаем. Я хочу об этом сказать подробнее. Я считаю, что новые продукты, новые технологии, которые появятся в ближайшие 10 лет, произойдут на пересечении наук. Скажем, сто лет назад в Procter & Gamble работало много инженеров-химиков, химиков-технологов. Химия была основной наукой, которой занималась Procter & Gamble. Со временем ситуация изменилась. Когда мы решили развиваться в сфере товаров по уходу за здоровьем, мы заключили партнерство с фармацевтической компанией Teva и нам потребовались новые специалисты – биотехнологи. Когда мы приобрели Gillette, вместе с Gillette мы приобрели целое подразделение инженеров-механиков. И еще, если вернуться к вашему вопросу: какие продукты вдруг станут не нужны. На самом деле все происходит несколько по-другому. Вот, например, мы создали действительно инновационную бритву Gillette Fusion. Ею пользуются миллионы мужчин во всем мире, вместе с тем, скажем, в Индии миллионы мужчин продолжают бриться по-прежнему двусторонним лезвием. Старые продукты – они не исчезают.

– Я думаю, что индийские мужчины просто не могут себе позволить купить ваш Gillette Fusion, у них низкий уровень жизни...

– Частично это правда. Но для нас это стимул. Мы должны стараться улучшать наши продукты для покупателей с любой покупательной способностью, как с низкой, так и с высокой. И в частности, именно для индийского рынка мы изобрели бритву, которая называется Gillette Guard. Она стоит всего пять рупий, но это реально более хороший продукт, чем двустороннее лезвие, и он пользуется хорошим спросом.

– По данным Forbes, ссылающимся на Information Resources Inc, рынок мужских товаров по уходу за внешностью вырос на 2%, тогда как рынок косметики в целом уменьшился на 5%. Вы именно поэтому за последние три года придумали чуть ли не 50 новых товаров для мужчин?

– Рынок косметических товаров для мужчин действительно растет, но на сколько процентов, глобально я сказать не могу. Полагаю, что эти данные Forbes скорее всего относятся к рынку США. Самый быстрорастущий рынок косметических товаров как для мужчин, так и для женщин находится в Азии. Там люди очень любят ухаживать за собой. В России все происходит не так быстро, но объем продаж товаров Gillette растет. Я был доволен, когда, гуляя по московским улицам, замечал чисто выбритых мужчин, а тех, кто носит бороду, практически не встречал. Думаю, что все девушки Российской Федерации должны собраться вместе и сказать мужчинам, как отвратительно выглядит эта небритость и щетина. А вы сами что думаете?

– Ну, лично я считаю, что это все от мужской лени...

– О! Можно использовать вас в рекламе, чтобы сказать мужчинам: «Эй вы, никакой ленивой щетины».

– Планирует ли компания расширять категорию «Продукты», как, например Unilever? Вообще, когда я прочитала список всего, что выпускает ваша компания, у меня созрел вопрос: почему вы до сих пор не добываете нефть? Вам же нужно куда-то расти.

– Мне опять придется вернуться к тому, о чем я уже говорил. Каждый раз, когда мы о чем-то задумываемся, мы берем вот эти наши пять ключевых преимуществ и начинаем анализировать. Если брать ваш пример, то мы рассуждаем, что для нас будет выгоднее – просто использовать нефтепродукты или добывать нефть, прикупив нефтяную компанию? Нефть добывать мы не будем потому, что мы стремимся отойти от использования нефтепродуктов. Что же касается диверсификации нашего бизнеса в России, если вы посмотрите на те 38 категорий товаров, в которых мы уже работаем в мире, то, я считаю, все вот эти 38 категорий товаров должны присутствовать в России и так будет в один прекрасный день. Если говорить о дальнейшем расширении наших товарных категорий, то в любом случае это будут товары, которые люди используют в своей повседневной жизни.

– Насколько в процентах и в деньгах менялась выручка/чистая прибыль компании за последние три года?

– В последние три года компания продолжала расти. Рост на развивающихся рынках был выше, чем на рынках развитых стран, например США, Западной Европы и Японии, но в целом компания продолжала расти. Выручка выросла с $76,7 млрд в 2009 г. до $82,6 млрд в прошлом финансовом году. Компании удалось добиться этого роста, несмотря на переменчивость торговых условий, высокую стоимость сырья, стихийные бедствия (землетрясение и цунами в Японии) и беспорядки в целом ряде регионов мира. Кроме того, компания сумела обеспечить рост своего бизнеса даже на фоне продажи существенной части своих активов стоимостью в миллиарды долларов, в частности подразделения кофе и фармацевтического бизнеса. Наша чистая прибыль за указанный период выросла с $10,7 млрд в 2009 г. до $11,8 млрд в прошлом финансовом году. В отличие от многих других стран в период кризиса мы продолжали выплаты дивидендов акционерам. Мы выплачиваем дивиденды акционерам уже 121 год подряд без перерыва и постоянно увеличиваем их размер в течение 55 последних лет в среднем на 9,5% ежегодно.

– Почувствовали ли вы на себе, что потребители стали экономить на продукции, которую вы выпускаете, на сколько у вас сократилось производство, чего стали покупать меньше, что осталось на прежнем уровне?

– Наша цель – служить всем потребителям, и мы постоянно предлагаем своим потребителям товары в разных ценовых сегментах, так было и до кризиса 2008 г. Ценность воспринимается различными потребителями очень по-разному. Так, для некоторых потребителей товары, обладающие высокими потребительскими свойствами, высокой эффективностью, которые стоят дорого, все равно обладают очень высокой ценностью. Для других более значимым фактором является цена. Наша цель заключается в том, чтобы удовлетворить всех потребителей и предоставить им товары, в которых они нуждаются. Кроме того, в настоящий момент мы находимся в процессе самого крупного за всю 174-летнюю историю компании расширения производственных мощностей. Мы уже построили, продолжаем строительство или планируем построить около 20 новых производственных центров в различных регионах мира в течение ближайших нескольких лет, чтобы полностью удовлетворять спрос на нашу продукцию.

– Менялась ли из-за кризиса политика в области ценообразования? Возможно, вводилась рекомендованная цена? В последние годы на каких-то продуктах люди стали экономить, а вам же людей нужно привлекать, чтобы они не переключались на более дешевую продукцию.

– Мы не устанавливаем розничные цены на продукцию – это компетенция розничной торговли. Мы фокусируем свое внимание на том, чтобы обеспечивать инновации во всех категориях продукции, которую мы выпускаем, и удовлетворять запросы всех потребителей. Ценность воспринимается различными потребителями очень по-разному. Так, для некоторых потребителей товары, обладающие высокими потребительскими свойствами, высокой эффективностью, которые стоят дорого, все равно обладают очень высокой ценностью. Для других более значимым фактором является цена. Наша цель заключается в том, чтобы удовлетворить всех потребителей и предоставить им товары, в которых они нуждаются. Во время последнего мирового кризиса мы продолжали расти, несмотря на изменчивые торговые условия, в том числе несмотря на рост цен на сырьевые материалы.

– Еще компания тратит много денег на рекламу. Почему? Разве хороший товар, который давно присутствует на рынке, нуждается в рекламе?

– Обычно мы тратим около 10% нашей глобальной выручки на рекламу, и это соотношение остается неизменным на протяжении многих лет. Кроме того, мы расширяем сферу охвата потребителей и задействуем новые каналы коммуникации, в частности интернет и социальные медиа. Ряды потребителей наших товаров постоянно пополняются – приходят новые и новые потребители, и нам важно четко донести до каждого из них информацию об уникальных свойствах наших товаров. Реклама является одним из таких каналов, которые мы используем, чтобы установить контакт с потребителем.

– А кто отбирает моделей, которые рекламируют шампуни и средства для волос, [Ольгу] Куриленко например? Каков размер их гонораров? Увеличились ли расходы на моделей за последние годы?

– Мы тратим очень много времени, тщательно отбирая «посланников» наших брендов (как мы их называем), потому что они должны точно отражать имидж и ценность тех брендов, которые они представляют, лицом которых являются. Как я уже упомянул, расходы на рекламу составляют около 10% нашей глобальной выручки, но мы не раскрываем конкретных цифр по категориям товаров или по гонорарам отдельных звезд или моделей, которые рекламируют наши товары.

– Известно, что Procter & Gamble подписала документ о поддержке Олимпийских игр, в том числе Сочи-2014. Каким образом осуществляется эта поддержка?

– Мы давно уже участвуем в поддержке Олимпийских игр. Все начиналось с того, что какой-то из наших брендов поддерживает какого-то одного спортсмена. Олимпийские игры в Ванкувере в 2010 г. стали поворотной точкой, и мы изменили стратегию. В Ванкувере компания спонсировала национальную олимпийскую сборную США. Тогда, впервые в истории, мы решили рекламировать Procter & Gamble как компанию. Был разработан слоган: «Гордимся тем, что поддерживаем мам». В Ванкувере был построен специальный дом, где спортсмены могли встречаться со своими семьями. Иных возможностей встретиться со своими детьми у родителей спортсменов не было. Родителям, которые не могли поехать на Олимпиаду по материальным причинам, мы оплатили эту поездку. Для Сочи будет аналогичная программа, ведь мы собираемся спонсировать российскую национальную сборную. В продаже появятся товары, отмеченные олимпийской символикой, совместно с ритейлерами будут разработаны программы по специальной выкладке этих товаров. И конечно, мы скажем спасибо всем российским мамам. Если вернуться к Олимпийским играм в Ванкувере, то наш рекламный ролик получил единогласную поддержку и занял первое место. Вообще, если вы не видели этот ролик, мы бы хотели, чтобы вы его посмотрели. Он действительно очень трогательный. Каждый раз, когда я смотрю его, я плачу. Концепция очень простая, ведь у каждого есть мама.

– В апреле Еврокомиссия оштрафовала Procter & Gamble за ценовой сговор на рынке стиральных порошков в восьми европейских странах (размер штрафа – $211 млн). Что произошло? На ком лежит ответственность за случившееся?

– Это была отраслевая проблема, которая затронула несколько компаний. Ответственность, безусловно, лежит на всех участниках этого мероприятия. События развивались примерно 6–9 лет тому назад. Компания Procter & Gamble всегда стремится вести свою деятельность в полном соответствии с духом и буквой закона. Мы сотрудничали с европейскими властями в расследовании этой ситуации. К работникам компании, которые принимали в этом участие, были приняты соответствующие меры, вплоть до того, что некоторые были уволены. После этого в компании ввели обязательное обучение основам деловой этики и антимонопольного законодательства, с тем чтобы впредь подобные вещи не повторялись.

– Вы, как крупный российский инвестор, можете порассуждать о политической обстановке в России? Вам не страшно смотреть в будущее?

– Я скромный бизнесмен, а не политик. У меня одна партия – это Procter & Gamble. У компании сложились хорошие отношения с руководством Российской Федерации, с правительством и региональными властями. И мы продолжим развивать эти отношения. Я считаю, что мое участие в консультативном совете по иностранным инвестициям действительно очень важно. Мы многое сделали для России. В Санкт-Петербургском университете существует Высшая школа менеджмента, которая создана и существует при поддержке Procter & Gamble. Если вы поедете в Тульскую область и поговорите с губернатором и мэром, вам расскажут, как Procter & Gamble участвует в жизни этого региона, о тех мероприятиях, которые мы проводим для детей и для города в целом. Кстати, чуть не забыл упомянуть о важной глобальной программе. Procter & Gamble стремится покончить со столбняком новорожденных. Ежегодно от этой болезни умирают 170 000 беременных женщин и детей. Эта программа осуществляется совместно с ЮНИСЕФ. Каждый купивший упаковку Pampers делает возможным вакцинацию женщины или ребенка. И с тем, как растет бизнес Pampers в глобальном масштабе, с болезнью должно быть покончено к 2015 г. После этого мы перейдем к борьбе со следующим заболеванием такого же характера.