Статья опубликована в № 2997 от 07.12.2011 под заголовком: «Я считаю, что абразивы – это сексуально!», - Джордж Бакли, президент и генеральный директор компании 3М

Джордж Бакли: «Я считаю, что абразивы – это сексуально!»

Джордж Бакли – о том, как ему удалось довести долю инновационных товаров в ассортименте до 40% и почему его компания опасается строить новые заводы в России
Bloomberg
1976

защитил докторскую по инженерному делу в Университете Саутгемптона

1995

президент американского моторостроительного подразделения Emerson Electric

1997

президент Mercury Marine Group, моторостроительного подразделения Brunswick

2000

генеральный директор компании Brunswick

2005

председатель совета директоров, президент и гендиректор компании 3М

Поклонник книг

«У меня дома большая библиотека, с большим количеством технической и исторической литературы. Я люблю проводить время с книгой в руках. В бумажных книгах есть что-то особенное. Просто не могу заставить себя их выкинуть, – признается Бакли. – Обычно я читаю одновременно от пяти до восьми книг по разным темам. Поэтому в путешествия беру электронные книги. Иначе пришлось бы таскать с собой по миру отдельный чемодан с литературой».

ЗМ

Многопрофильная производственная корпорация. Акционеры: 99,9% акций в свободном обращении, крупнейшие инвесторы – State Street Corp. (7,38%), Vanguard Group (4,33%), T Rowe Price Associates (2,66%). Капитализация – $56,7 млрд. Финансовые показатели (девять месяцев 2011 г.): выручка – $22,5 млрд, чистая прибыль – $3,3 млрд. Основана в 1902 г. в США как горнодобывающая компания для разработки месторождения абразивных материалов, но вскоре переквалифицировалась на производство наждачной бумаги. Сегодня производит более 50 000 наименований товаров. Среди наиболее известных изобретений компании клейкая лента Scotch, блокноты для заметок Post-it, магнитная лента для звукозаписи, цветной копировальный аппарат, световозвращающая пленка для дорожных знаков. В 1991 г. открыто представительство в России, в 2006 г. – технологический центр в Москве, в 2008 г. – производственный комплекс в Волоколамске, который выпускает антикоррозионные материалы для защиты трубопроводов, респираторы и товары народного потребления.

Удешевление по Бакли

«Важно не только то, что можно привнести в продукт, но и что можно из него убрать, – рассказывает Бакли. – Предположим, нужно удешевить производство бутылки для воды Evian. Посмотрим. Она вытянута, а самая вместительная форма – шар. Стоит округлить бутылку, и мы сэкономим на стекле. А что на дне? Небольшие выступы, препятствующие скольжению. Но и без них можно обойтись. Так можно упростить что угодно. Но не надо мелочиться, например, удешевлять машину с $20 000 до $19 000. Думайте масштабно – как удешевить ее до $5000. Тогда в голову будут приходить действительно революционные решения».

На встречу с корреспондентом «Ведомостей» Джордж Бакли прибыл после утомительного перелета из США. На следующий день ему предстояло участвовать в заседании консультативного совета по иностранным инвестициям (КСИИ) под председательством Владимира Путина. Но как только речь зашла об инженерных решениях, Бакли оживился, забыл про время и даже разбил кулаком печенье, чтобы показать, как можно улучшить обычную наждачную бумагу. Возглавляемая им 3М не так известна, как, например, Apple. Но ее продукция окружает нас повсюду. Скотч изобретен 3М. Бумажки с клейким краем Post-it, на которых так удобно написать себе напоминалку и приклеить на монитор, изобретены 3М. Сам жидкокристаллический экран не появился бы без пленок 3М. Пломбы в ваших зубах, скорее всего, тоже производства 3М. Компания производит десятки тысяч товаров – от губок для мытья посуды до оборудования для нефтяников. О новых задумках и о том, как организовать работу сотрудников, чтобы они «генерили» идеи, Бакли рассказал «Ведомостям».

ЛЮДИ НЕ БОЯТСЯ ПРОБОВАТЬ НОВОЕ

– В 1981 г. президент 3М Льюис Лер приказал, чтобы 25% заработка каждого подразделения приносили продукты, которых не было еще пять лет назад. Как сейчас выполняются его заветы?

– Сейчас это 33%, а в 2015 г. будет 40%, причем речь о продуктах, запущенных в продажу не позднее четырех лет назад.

– Вы финансируете свои разработки или скупаете перспективные проекты?

– Мы полагаемся в основном на собственные силы. Рецепт прост. У сотрудников полно отличных идей. Вот только если у них ужасный начальник, вечно ни с чем не согласный, они пропадают втуне. Представьте, что у вас родился замысел нового журнала. Вы поделились с руководством и в ответ услышали: «Не будь кретином! Только попробуй это сделать – и я тебя уволю!» А теперь представьте, что вам отвечают: «Я не могу сейчас сказать, прав ты или нет. Можешь ли ты предоставить побольше информации – и мы вернемся к этой теме?» Вы делаете расчеты, продумываете идею и снова идете к руководству. Начальник говорит: «Хорошо, я даю тебе достаточно финансирования и год, для того чтобы воплотить идею в жизнь. По окончании этого срока мы еще раз соберемся и посмотрим, насколько хорош замысел». 3М создает внутри компании атмосферу предпринимательства. Люди не боятся пробовать новое. Нельзя заниматься инновациями по принуждению или в атмосфере страха. Приказ сотрудникам под угрозой увольнения выдавать по инновации каждый понедельник не сработает.

– И что же, вы приказали топ-менеджменту под страхом увольнения внимательно и доброжелательно относиться к инициативам сотрудников?

– Мы просто тратим немало денег на обучение топ-менеджеров, чтобы они поддерживали идеи своих подчиненных. Лучше всего, когда инициатива исходит снизу, хотя нелишне, когда и руководство выдвигает идеи. Так, у меня был замысел, которым я поделился с подчиненным, Джоном Беем. Я сказал: «У нас есть технология, которую мы применяем для чистки нефтегазовых труб. Но она может применяться и для водопровода!» Трубы со временем зарастают, вода еле проходит. Насосы тратят лишнюю энергию, пытаясь прокачать нужный объем по сузившимся каналам, происходят утечки... Можно отключать воду целым районам, выкапывать трубы и менять на новые. А можно опустить через коллектор специальную гибкую трубу, которая пройдет километр (и это в каждую сторону от коллектора – итого два километра) по водопроводу, на пути туда очищая его, а обратно – нанося специальное покрытие, защищающее стенки и заделывающее трещины.

МЫ НИЧЕГО НЕ ТРЕБУЕМ ОТ РАБОТНИКОВ

– У Toyota есть правило – от каждого работника ждут рацпредложений. У вас похожее правило?

– Мы ничего не требуем от работников. Но уже три десятилетия 15% рабочего времени наши инженеры вольны делать то, что захотят. А мы закупаем им оборудование и материалы. Множество изобретений были созданы именно в эти 15% времени. Потому что у людей была свобода. Задача отнюдь не в том, чтобы люди рождали идеи. Задача в том, чтобы люди начали думать о том, как они могут улучшить эту деталь, этот процесс, этот механизм. Некоторые считают, что свободное время – это глупая идея. Ведь его могут тратить на собственные разработки, которые не достанутся или не интересны компании. Но глупостью тут и не пахнет. Прежде всего, не каждый пользуется такой возможностью. Некоторые не уверены в своих силах. Так что свободным временем пользуется половина, а то и треть сотрудников. Потом, мы демонстрируем, что работа в компании строится на абсолютном доверии, и это приносит плоды. Google скопировала эту идею, но в 3М такая традиция существует уже три десятка лет. В начале 2000-х гг. мы отказались было от традиции, но уже через две недели вернулись к ней.

– Наверное, огромное количество денег тратится впустую?

– Исследования – это вообще такая вещь, на которую тратятся деньги. Мы вкладываем туда ежегодно около $1,4 млрд при объеме продаж в 2010 г. $27 млрд. Но результаты – а это 33% абсолютно новых продуктов в ассортименте – показывают эффективность существующей системы. В 2005 г., когда я пришел в компанию, этот показатель был куда ниже – 9–10%. А штат сотрудников с тех пор особо не вырос. Если компания доверяет и ценит людей, люди отвечают взаимностью. Они работают внеурочно, работают дома, не жалуются. Чем-то это напоминает заветы Макиавелли. Но мы называем это вовлеченностью (engagement). Поговорите с нашими сотрудниками – они расскажут, что любят 3М. И я ими восхищаюсь, мне нравится проводить время в их окружении.

ИННОВАЦИИ ПРОЯВЛЯЮТСЯ ВО ВСЕМ

– Какие разработки мы увидим в ближайшем будущем?

– Их столько, что я даже теряюсь, о чем рассказать. Пожалуй, больше всего меня сейчас впечатляет технология 3М multi-touch. Обычно сенсорного дисплея можно касаться одним пальцем. В самых продвинутых технологиях – одновременно четырьмя. Если касаний будет больше, операционная система не поймет, что нужно сделать. В январе прошлого года мы создали технологию, позволяющую распознавать 60 касаний одновременно. Вскоре крупнейшие производители электроники выпустят девайсы с этой технологией. Она удобна как для игр, так и для научной работы.

– Где же найти человека с таким количеством пальцев?

– Несколько десятков касаний одновременно происходит, если надавить на экран всей ладонью. Еще одна новинка: нынешние энергосберегающие лампы дают ужасный свет. Он совершенно не похож на естественный. Мы разработали энергосберегающую лампу, спектр которой смещен в сторону солнечного света. Передние колеса на вашей машине наверняка постоянно грязные. А что если сделать так, чтобы они не пачкались?

– Подозреваю, это невозможно.

– Мы разработали новое покрытие. Если его нанести на колеса, грязь не налипает на них. Думаю, им можно покрыть всю машину – и больше никогда не придется ее мыть. Еще одна разработка – новая технология, увеличивающая энергоемкость аккумулятора на 40%. Она появится на рынке через один-два года и может произвести революцию в производстве электромобилей, батарей для мобильных телефонов и других гаджетов. У 3М тысячи подобных идей. Вы можете и не подозревать, что того или иного устройства не было бы без разработок 3М. Например, ЖК-телевизоры. Их разработчик, компания Sharp, столкнулась с тем, что картинка получалась слишком тусклой. Она обратилась к нам с вопросом, нет ли у нас какого-нибудь волшебного средства, чтобы свет лучше проходил через жидкий кристалл? У нас оно было – специальная пленка. Благодаря ей стало возможным производство ЖК-экранов, а сейчас эти пленки используются в энергосберегающих технологиях в стеклах для машин, для окон квартир. Только представьте: за последние несколько минут я рассказал вам о multi-touch, химических покрытиях для автомобилей, аккумуляторах, пленках... Мы крупнейший в мире производитель ортодонтической продукции и абразивных материалов, второй по величине производитель стоматологических материалов. Хотя эти вещи могут показаться скучными кому-то, но представьте, что вы работаете в компании, где инновации проявляются во всем. Это поразительно! Рассказать хотя бы про абразивные материалы...

– То есть шлифовальные материалы, например «шкурку»?

– Да. В них на первый взгляд нет ничего увлекательного. Но оглянитесь вокруг себя – практическая любая поверхность в вашей комнате, от стекла до дерева, была обработана абразивными материалами. В нашей жизни абразивы играют важнейшую роль, только мы об этом не задумываемся. Когда я пришел в 3М и проработал всего несколько недель, мы собрались, чтобы подвести промежуточные итоги деятельности компании. Прежде таких встреч не проводилось. Мы обсуждали ситуацию с производством, с новыми разработками, с M&A... Я люблю работать с деревом в моей мастерской, поэтому спросил, что нового в области абразивных материалов. Мне ответили, что не знают: это направление не особо интересное, да к тому же оно слишком медленно растет и низкоприбыльно. И тогда я сказал буквально следующее: «Да что с вами, ребята? Я считаю, что абразивы – это сексуально!»

НУЖНО ПОСТОЯННО ДУМАТЬ, ЧТО МОЖНО ИЗМЕНИТЬ

– И какова была реакция?

– Большинство собравшихся видели меня чуть ли не в первый раз и смотрели как на сумасшедшего. Я же продолжил, что меня не интересует, о каком бизнесе идет речь. Я верю, что прорывы возможны везде. Нужно только вдохновиться и подумать, например, что лучше всего режет: алмаз? Лезвие для бумаги? Акулий зуб? Уверен, наши ученые тоже думали об этом. И всего-то нужно было их вдохновить, дать им разрешение попробовать свои силы. Обычно абразивные материалы делаются так: материал проходит термическую обработку, как чашка или, скажем, вот это печенье. Потом мы его разбиваем (для пущей наглядности Бакли бьет кулаком по лежащему на столе печенью, оно рассыпается на крошки. – «Ведомости»). Осколки сортируются по размеру и наклеиваются на поверхность – получаются «нулевки», крупнозернистые шкурки и т. д. Но что если эти осколки, зерна, делать не только одинакового размера, но и одинаковой формы?

– Какой, например?

– Например, акульего зуба, т. е. треугольные. Потом наклеить их так, чтобы они все стояли параллельно друг другу – как зубья у пилы. Для этого мы позаимствовали технологию, применяющуюся в оптическом бизнесе. Такой материал будет дороже, но станет зачищать поверхность в 5–7 раз быстрее обычного и служить в пять раз дольше.

Если вы производите танки для российской армии или машины для немецкого рынка и можете обрабатывать материалы в пять раз быстрее или если вы рабочий и обработка детали стала в пять раз легче – это несомненное преимущество. Полтора года назад мы вывели продукт на рынок – и его тотчас весь раскупили. Мы ввели в строй дополнительные мощности – и снова все мгновенно разошлось. Мы снова расширили производство – и снова не смогли удовлетворить спрос. Мы применили эту технологию на новом для себя рынке и стали производить шлифовальные круги – и на них тоже возник бешеный спрос. Но если можно спроектировать дизайн каждого зерна, можно сделать его фрактальным! То есть таким, чтобы, ломаясь, оно сохраняло первоначальную форму – просто становилось меньше (Бакли берет бумагу, делает из нее треугольник, а потом проводит воображаемую линию отрыва, чтобы получился такой же треугольник, только меньшего масштаба; так он уменьшает бумажный треугольник несколько раз. – «Ведомости»). Получается, что наш материал не только эффективнее обычных абразивов, но еще и самозатачивается. Вот что может получиться из товара, про который мне говорили, что он бесперспективен.

– Это была идея одного из ваших сотрудников?

– Техническое воплощение – заслуга наших работников. Моя роль состояла в том, чтобы дать им предположение и стимул искать, как воплотить идею в жизнь. Дать им почувствовать, что их работа важна. И обеспечить ресурсами.

– Почему вы были уверены, что идея с «акульими зубами» сработает?

– А я не был уверен. Я только выдвигаю идеи: «А что, если бы такое удалось сделать в реальности?» Много лет назад я пришел к тому, что лучший метод в конструкторском бизнесе называется «вообрази» – imagine, как песня Джона Леннона. Для этого нужно постоянно думать, что можно изменить. Хотя бы в этой комнате: представьте, что свет был бы ярче или тусклее, окно – открыто/закрыто/на другом месте, существовал бы прибор, управляющий этими действиями, и тому подобное. Когда я работал в компании, производящей моторы для катеров, я хотел обладать прибором, который показывал бы мне, что происходит под водой. И 3D-изображение местоположения моего катера на рельефной карте. Ведь я все время опасался столкнуться с каким-нибудь затопленным бревном, вылететь на мель или при плохой видимости влететь в берег. А еще я воображал, что при зачаливании не нужно дергать многочисленные ручки и рычажки, а достаточно одного. Например, джойстика. Так что мы изобрели систему причаливания с помощью джойстика. Сделали 3D-модуляцию местоположения катера и GPS-систему, прокладывающую путь в обход опасных участков. Вот уже более 20 лет я сам думаю, исходя из установки «А вообрази, что...», и убеждаю окружающих меня людей думать точно так же. Вообразите, что можно сделать с наждачной бумагой? Их уже посещали те же идеи, что и меня. Дело оставалось только за тем, чтобы начать воплощать их. В 3М работают блестящие изобретатели. Каждый день кто-то подходит ко мне с возгласом: «Эй, Джордж, а не сделать ли нам то-то и то-то?» Я отвечаю: «Мне нравится эта идея! А кто ею будет заниматься? Сколько потребуется денег? Сколько времени займет? Когда можно будет выпустить товар на рынок?» Но дело даже не в талантливых работниках. Мы в 3М стремимся создать такой подход, чтобы люди чувствовали: они могут пробовать создавать новое без всяких опасений.

Я ПОПРОСИЛ СВОИХ СОТРУДНИКОВ НЕ ПАНИКОВАТЬ

– Чувствуете ли вы приближение второй волны мирового кризиса?

– Наша компания работает в 80 странах. Мы не видим, чтобы общая ситуация в производстве особо ухудшилась. На рынке недвижимости без перемен, автомобилестроение даже улучшилось, потребительскую электронику (компьютеры, телевизоры) покупают меньше, зато мобильные телефоны – чаще. Думаю, если рецессия и случится, она будет не слишком глубокой. Не double dip, а double dimple (игра слов: dimple (англ.) – ямочка на щеке или подбородке, можно перевести не как двойная яма, а как двойная ямочка. – «Ведомости»).

– Как 3М пережила первую волну кризиса?

– Тогда никто не знал, насколько глубокой будет рецессия. Будет ли это четырехметровая яма или четырехсотметровая пропасть. Мне, как инженеру, всегда интересны формулы. В декабре 2008 г. я попытался смоделировать развитие экономической ситуации. И могу сказать, что мне удалось предсказать, до какого уровня снизится ВВП и ВНП и когда начнет расти. Я взял за основу данные по Америке, как самой большой экономике мира. Тем более что экономики США, Европы, Японии, Китая взаимосвязаны и характеризуются циклами одинаковой длины. Посмотрев, как развивались прежние кризисы, я вычислил, что средняя периодичность цикла начиная с 1905 г. – 5,2 года. Самый длинный цикл был 5,7 года. А зная это, возможно предсказать, когда ожидается дно.

– И когда же, по вашим расчетам, оно ожидалось во время первой волны?

– В январе 2009 г. я собрал менеджеров и сказал, что, по моим расчетам, спад индекса промышленного производства (IPI) США составит 13,4% и продолжится еще в худшем случае девять месяцев, а скорее всего, шесть. Так и произошло. Я попросил своих сотрудников не паниковать, хотя дальше было не лучше: по итогам I квартала 2009 г. продажи 3М упали на 21,3% по сравнению с I кварталом 2008 г., составив $5,1 млрд. Я не уставал объяснять, что мы находимся в самом начале цепочки от производства к продажам. Здесь все преувеличено в несколько раз: действует закон рычага. Когда в ритейле продажи падают на 1%, 3М продает на 2,89% меньше своих товаров. Когда магазины продают товаров на 5% меньше, у 3М они закупают на 14,45% меньше. Но точно с таким же мультипликатором происходит и рост. Когда наши продажи упали на 21%, я сказал, что беспокоиться особо не стоит. Ведь на самом деле рынки упали где-то на 7%. Обычно производители смотрят на свои продажи, ужасаются и сокращают столько же процентов работников, на сколько падает спрос. 3М ни в коем случае нельзя было этого делать – ведь через шесть месяцев дно будет пройдено, начнется восстановление и нам понадобятся рабочие руки.

– Но в кризис 3М все-таки прибегла к увольнениям.

– Мы сделали по-другому. Часть людей мы отправили в отпуск, а кто успел отгулять все положенные дни, ушли в неоплачиваемый отпуск. Но компания платила за них пенсионные взносы и медстраховку. Мы перестали нанимать новый персонал. Не увеличивали зарплаты. Не продлевали контракты с внештатными сотрудниками, передавая их обязанности штатным работникам. Тем, кто через год-два должен был выйти на пенсию, мы предложили уволиться прямо сейчас, а мы заплатим за все оставшееся время пенсионные взносы. Нам удалось спасти 5000–8000 рабочих мест по всему миру. Всего в 3М работает 108 000 человек.

Я НЕ СОЦИАЛИСТ, Я НЕ КОММУНИСТ

– Если в следующем году будет вторая волна, вы будете действовать так же?

– Первая ошибка компаний – они слишком поздно прибегают к сокращениям, пытаясь сохранить рабочие места, зато потом сокращают с излишним рвением. Наша позиция – не создавать рабочих мест больше, нежели это необходимо. А в трудные времена увольнять ровно столько людей, сколько нужно, но как можно меньше (as many as necessary but as few as possible). Если есть возможность потерять деньги, но спасти рабочие места – почему бы не сохранить людям работу? Я не социалист, я не коммунист. Такая позиция оправданна с точки зрения здравого смысла. В итоге моральный дух в нашей компании был на очень высоком уровне. Каждую неделю я рассылал всем сотрудникам письмо, где рассказывал, что сейчас творится в экономике, и убеждал, что им не о чем беспокоиться. Вы же читали эти письма (он обращается к пресс-секретарю российского подразделения, она отвечает утвердительно. – «Ведомости»). Кроме того, с января 2009 г. я регулярно проводил антикризисные встречи с менеджерами, призывая их сохранять спокойствие, позитивный настрой и оптимизм. Ведь люди не пойдут за лидером, которого проблемы пугают больше, чем его подчиненных.

– Впечатлен вашими подсчетами про кризис конца 2000-х. А вы просчитали вторую волну?

– Еще не просчитывал. Но в начале 2009 г. я попытался понять, как будет развиваться американская экономика. Возьмем IV квартал 2007 г. за нулевую отметку. Потом IPI падает, но в IV квартале 2010 г. опять выходит на уровень 2007 г. Потом он вырастает и некоторое время держится в районе 2% в год. В конце 2013 г. снова должен быть спад. В начале этого года все мои друзья сказали, что я не прав. Тогда рост в годовом исчислении составлял 3,8%. Теперь они склоняются к мысли, что по итогам года мой прогноз все-таки окажется верным. Может быть, я не слишком оптимистичен, но уже два года показатели не меняются.

– Будет ли новый спад таким же глубоким, как в 2008 г.?

– Ни в коем случае – скорее всего, только на 1%.

ЛУЧШЕ ВЛОЖИТЬ ДЕНЬГИ ТАМ, ГДЕ ОНИ ЗАРАБОТАНЫ

– Не опасаетесь ли вы крушения зоны евро из-за проблем с Грецией и другими странами?

– Нет. Франция и Германия приложат все усилия, чтобы сохранить зону евро. Если Германия вернется к дойчемарке, ее валюта быстро станет переоценена и страна окажется в положении Швейцарии, экспортерам которой приходится несладко. Германия и Франция получают много преимуществ, оставаясь в зоне евро, – больше, чем если окажутся сами по себе.

– Сейчас компании накапливают наличные. Сколько на счетах 3М?

– За последние три-четыре года объем наличных увеличился на $2 млрд и составил $5 млрд, из которых $3,5 млрд размещено за пределами США. Мы надеемся, что со временем инвестируем их в инновации, новые фабрики, отрасли с большим потенциалом роста.

– Есть мнение, что эти деньги в итоге прольются золотым дождем на развивающиеся страны, где много возможностей заработать.

–Да, я тоже так считаю. Проблема американских компаний в том, что мы можем получить доход в Китае и заплатить там с него 20% налога, а в США приходится платить в среднем 35% плюс местные налоги. Эффективная ставка налога на доходы без учета вычетов в Америке – 41,4%. Это вдвое больше, чем во многих странах. В Германии – 25%, в Великобритании – 30%. В Ирландии или Сингапуре – 0%. Если прибыль направить в США, придется платить в дополнение к уплаченным за рубежом еще и американские налоги. Вряд ли можно назвать это хорошей идеей. Так что лучше вложить их там, где они заработаны.

– Как вы готовитесь к кризису – перераспределяете ли ресурсы между странами, исходя из их экономического положения?

– Ни в коем случае. Решение о развитии бизнеса в данной стране мы принимаем на долгосрочную перспективу – от 20 до 40 лет. Мы не можем менять эти планы из-за сиюминутных движений экономики. Ведь на то, чтобы спроектировать фабрику, может понадобиться год, на то, чтобы построить и запустить ее, – два года, потом ее нужно окупить... Так что мы не можем принимать решений меньше чем на пять лет вперед.

В РОССИИ ОТКРЫТЬ ЗАВОД ВЕСЬМА СЛОЖНО

– Какие перспективы у вашей компании в России в ближайшие 2–3–5 лет?

– В этом году наши продажи ожидаются на уровне $300 млн. Это не очень много. Но в 2015–2016 гг. они могут достичь $1 млрд. Мы рассчитываем, что довольно продолжительное время продажи в России будут расти на 25% в год.

– Может быть, построите вторую фабрику в нашей стране?

– Об этом нужно спрашивать не меня, а управляющего директора по России. Но могу сказать, что в России открыть завод весьма сложно. Очень много времени по сравнению с другими странами съедают бюрократические проволочки.

– С какими проблемами сталкиваются инвесторы в России?

– Кроме бюрократии это коррупция и чувство неуверенности в будущем. Если мы инвестируем деньги, мы хотим, чтобы эти деньги были защищены, чтобы в стране царила законность. В этом плане Россия, если глядеть на нее со стороны, кажется куда более рискованной, чем Китай. Надо признать, что правительство пытается это исправить. Но все равно мы дважды подумаем, прежде чем затевать строительство второй фабрики в России.

– Почему у вас нет уверенности в стабильности, особенно после новостей о том, что президентом снова станет Путин?

– Стабильность – это всегда хорошо. Я не русский. Я не понимаю Россию, как вы. На мой взгляд, последние несколько веков были непростыми временами для российского народа. К тому же Россия – огромная страна, занимающая 5,5 млн квадратных миль. Управлять ею – трудная задача для любого правителя, будь то Путин, Медведев или любой другой. Приходится полагаться на людей, которые руководят регионами на том краю страны. В такой ситуации важно, чтобы у власти оказывались люди, которые думают о родине, а не о собственной выгоде. Путина очень уважают за рубежом. Он очень сильный человек. Он производит впечатление весьма умного лидера. В Сингапуре также был очень сильный лидер, Ли Куан Ю. Когда в 1965 г. Сингапур отделился от Малайзии, у них не было ничего. Вообще ничего, кроме их умов. Посмотрите сейчас на Сингапур – это чудо, которое обязано своим возникновением диктатуре. Но диктатор хотел блага для Сингапура. Не думаю, что так уж важно, кто стоит во главе России. Главное, чтобы это был сильный лидер, который думает о своей стране.

– Вы упоминали о коррупции. Сталкивалась ли с ней ваша компания в России?

– У нас были проблемы с коррупцией – и не только в России, но и в других странах. Периодически мелкие чиновники хотят денег за ускорение процесса прохождения бумаг. Мы всегда отказываем.

– IKEA несколько лет не могла открыть свои центры в Уфе и Самаре из-за бюрократических проволочек. У 3М были подобные прецеденты?

– Конечно, отсрочки случаются, но у нас нет выбора – даже если можно сделать за две недели то, на что уходит три месяца, мы ждем.

– Когда видишь на полке губку для мытья посуды 3М и рядом продукцию конкурентов в 10 раз дешевле, удивляешься, на что рассчитывают ваши маркетологи.

– Видимо, вы видели нашу топовую продукцию, можно сказать «роллс-ройс» в мире губок. Но и служат наши губки в 10–20 раз дольше дешевых. Потребитель может назвать нашу цену неоправданно высокой, однако мы применяем более сложные и длительные технологии изготовления, дорогое сырье. Это как с дорогой обувью: покупая ее, вы экономите, потому что в отличие от дешевых ботинок ее не приходится назавтра выбрасывать на помойку.

– 3М работает во многих отраслях. Какую из них вы считаете сейчас наиболее перспективной в мире и России?

– Естественно, нефтегазовую. 3М производит средства индивидуальной защиты, огнетушения, фильтрации, материалы для защиты от коррозии, системы маркирования и много других решений для этой отрасли. В том числе полые микросферы Glass Bubbles. Проще говоря, это микроскопические стеклянные шарики, которые можно заполнить легким газом и подмешать в материал. Например, для того, чтобы сделать деталь или даже целый мост легче без потери прочности. Или повысить плавучесть конструкции при работе на шельфе. Или улучшить теплоизоляционные свойства.

– Какие еще рынки перспективны в России?

– В России успешно развивается автомобилестроение. Мы выпускаем автокосметику, защитные пленки, материалы для шпаклевки и окраски и многое другое. Конечно, большой потенциал у товаров для дома и офиса, материалов для промышленного производства и строительства, абразивных материалов, присадок, пленок, электротехнического оборудования.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать