Статья опубликована в № 3003 от 15.12.2011 под заголовком: «Признаков обострения кризиса не вижу», - Владимир Голубков, председатель правления Росбанка

Владимир Голубков: «Признаков обострения кризиса не вижу»

Почему кредиты в России дорогие? Какие проблемы банковской системы нужно решать быстрее всего? Каким будет Росбанк через несколько лет? Рассказывает Владимир Голубков
С.Портер
1990

инженер-разработчик, замдиректора «Интуркредиткарт»

1992

вице-президент, президент Компании объединенных кредитных карточек

2001

зампред правления Росбанка, с 2003 г. – первый зампред правления

2008

назначен председателем правления Росбанка

Футбол, хоккей и жена

«Два раза в неделю я играю в хоккей на арене ЦСКА. Изначально это организовывал «Интеррос», но сейчас почти никого из той компании не осталось. Остались друзья, с которыми мы играем уже шесть-семь лет два раза в неделю. Играем полтора часа, без перерывов, но со сменой. Мне эта игра дает очень большой заряд адреналина. Профессионально хоккеем не занимался, но люблю его с детства, даже играл в «Золотой шайбе». «Раньше еще в футбол играл. А вот горными лыжами я занимался с давних пор и долго. Начал кататься в 1980 г. В те времена еще мало кто в Союзе увлекался этим видом спорта. Был такой известный спортсмен-горнолыжник Александр Жиров, в его школе на Ленинских горах я и начинал. Сейчас две недели в году обязательно катаюсь на горных лыжах. Кавказ очень красив, но там нет качественной инфраструктуры. В Европе мне нравится кататься в Валь-д’Изер, считаю, что это лучшее место в Альпах». «У моей жены туристический бизнес, поэтому мы ездим достаточно часто. Объехали много стран. Пока я не побывал совсем далеко – в Австралии и Южной Америке, просто времени нет, но хочу обязательно туда съездить. А вот Италию очень люблю, почти всю ее объездил».

Росбанк

универсальный банк. финансовые показатели (РСБУ, 9 месяцев 2011 г.): капитал – 65 млрд руб., активы – 1 трлн руб., кредитный портфель – 407 млрд руб., депозиты – 394 млрд руб., чистая прибыль – 6 млрд руб. основные акционеры – Societe Generale (82,4%), «ВТБ Капитал» (9,6%), «Интеррос» (6%).

Деньги для Прохорова

В период, когда Михаил Прохоров возглавлял партию «Правое дело», Владимир Голубков перечислил на ее счет свыше 4 млн руб.: «Эта инвестиция – сфера наших личных отношений с Михаилом Прохоровым. Он не просил меня об этом, это был вопрос дружеского участия. Не стоит это связывать с моими политическими взглядами. Партии без Прохорова я не сочувствовал».

– Каким своим личным профессиональным достижением за последнее время вы гордитесь?

– Считаю большим достижением успешное завершение консолидации российских активов группы Societe Generale. Это был очень непростой проект. Мало кто верил в Париже, что мы за семь месяцев сможем объединить банки. Первоначально обсуждалось, что на все уйдет два года. Но мы поставили себе задачу, всех убедили и сделали это.

– Вы работаете в банке уже 12 лет. Не было мысли заняться чем-то другим?

– Что касается своего дела, мне некогда об этом думать. В ближайших планах нет места для развития собственного бизнеса, передо мной большие задачи, и мне хочется успешно их выполнить. Есть интерес реализовать себя в том, что мы сегодня делаем. Мы многого добились, но многое еще предстоит сделать. Иногда, конечно, встает вопрос: жизнь ради работы или работа ради жизни? Но на сегодняшний день мне интересно это.

– В Европе происходит ужесточение регулирования. А наш Центробанк и другие регуляторы интересуются системообразующими банками?

– Процесс общения с ЦБ у нас почти непрерывный, поскольку банк очень крупный. В целом наши регуляторы достаточно хорошо мониторят ситуацию, которая не является острой. В отличие от 2008 г. сегодня нет необходимости принимать какие-то срочные меры. У России нет такого колоссального объема проблем. Мы не скупали европейские облигации в бешеных количествах, и нам не требуются колоссальные вливания, чтобы это компенсировать, поэтому нет критической ситуации с ликвидностью. У наших клиентов – крупных предприятий – не такая долговая нагрузка, как в 2008 г. Рост рынка, особенно в корпоративном кредитовании, не будет значительным. Есть тенденция к увеличению стоимости кредитов и, как следствие, к увеличению стоимости фондирования, потому что на международных рынках увеличивается стоимость депозитов. Я бы сказал так: продолжается затяжная фаза кризиса, но признаков обострения я не вижу.

– То есть 2012 г. будет рецессионным? У вас есть кризисный сценарий действий на будущий период?

– Если в Европе осуществится худший сценарий, можно будет говорить не о замедлении роста, а даже о стагнации. Финансовая система России зависит от международного рынка, но это не критично. Мы рассматриваем несколько сценариев. Первоначально прогноз был более оптимистичным с точки зрения роста. Мы думали, что рост в корпоративном сегменте будет достаточно серьезным, в двузначных цифрах. Сейчас нам кажется, что это не так. На розничном рынке ситуация более спокойная, я не думаю, что доходы людей будут сильно сокращаться. Думаю, рост несколько замедлится, но не так, как в корпоративном секторе. Банковские услуги постепенно входят в жизнь россиян. Вспомните популярную шутку: «Если вы видите молодого парня на престижной иномарке, подумайте о том, что на нем может висеть пятилетний кредит. Девушки, будьте осторожны!»

– В этом году Росбанк и BSGV объединились. Что это дало банку?

– В итоге получилась крупнейшая в стране банковская группа с иностранным участием. Окончательных результатов мы еще не получили, поскольку только завершили первый этап трансформации – консолидировали активы. В январе мы начали объединять группу и приобрели банки «Русфинанс» и DeltaCredit, в апреле запустили процесс ребрендинга, а 1 июля состоялось юридическое объединение универсальных банков – BSGV и Росбанка. В начале октября объединенный банк успешно перешел на единую информационно-банковскую платформу. Была проведена миграция клиентов, перенесено более 1,2 млн клиентских счетов. Теперь в едином пространстве работает 700 отделений и 3000 банкоматов. Сейчас ведется работа по повышению эффективности бизнеса, включающая уменьшение издержек и реструктуризацию сети. Мы идем по пути централизации. На сегодняшний момент у нас 34 филиала, а когда-то было 77. Мы последовательно реализовывали программу сокращения филиалов в течение последних двух лет, в процессе объединения с BSGV у нас добавилось девять филиалов, соответственно, сеть нужно продолжать совершенствовать. В 2012 г. мы перейдем на систему из 12 – максимум 14 филиалов. Росбанк сейчас третий по объему розничного кредитования, а если учесть все наши банки, то мы весьма существенно отрываемся от четвертого места. По автокредитам мы номер один в России, по ипотеке наш DeltaCredit уверенно занимает третью позицию. Что касается корпоративного банкинга, то тут мы внимательно следим за ситуацией, поскольку бессмысленно наращивать портфель ради объема. Надо понимать цель, с которой ты это делаешь. Например, с целью непосредственно получить доход либо укрепить долгосрочные отношения с клиентом, с перспективой заработать на дополнительном бизнесе.

– Акцент смещается с корпоративного на розничное кредитование?

– Не совсем так. Мы универсальный банк. Мы считаем, что в России нельзя развивать универсальную розничную модель без корпоративной розничной модели. Вы можете быть нишевым игроком, вы можете заниматься исключительно потребительским кредитованием, ипотекой, но для универсального банка связка «корпорат – розница» очень важна, потому что существует обратная связь. Например, пришел сотрудник или директор малого предприятия за розничными услугами и через него мы входим на это предприятие. Поэтому без серьезного корпоративного бизнеса наращивать розницу успешно, с низким риском достаточно сложно. Высокомаржинальные кредиты, очень дорогие кредитные карты, где за счет высокой маржи съедается стоимость риска, возможны, но это не наша модель, наша модель – это универсальный банк, модель долгосрочных отношений с клиентами.

– Хотел бы немного поговорить о результатах за девять месяцев. Можно ли озвучить цифры по рентабельности капитала, по кредитному портфелю, по объему активов?

– Мы уже озвучивали эти цифры. Прибыль за девять месяцев составила около 6 млрд руб., а результат за 10 месяцев – около 8,8 млрд, что мы считаем весьма неплохо. Рентабельность капитала по РСБУ у нас около 16%. Данные по МСФО мы даем на конец года, но здесь есть большое расхождение в размерах капитала: по российским стандартам он составляет 65 млрд, а по международным – более 100 млрд с учетом дочерних банков. Мы видим положительные тенденции как в области увеличения прибыли, так и в области снижения доли просроченных кредитов.

– Какая сейчас доля просроченных кредитов и как вы ее считаете?

– Считаем мы по-разному. Но дело в том, что доля просроченных кредитов как таковая не очень показательна для оценки качества портфеля. В портфеле накапливаются кредиты изначально, не все из них списываются из-за сложной процедуры списания: должно пройти три года, мы должны получить судебное решение и т. д. Поэтому доля просроченных кредитов не является цифрой наших потерь. Мы оперируем понятием costs of risk. Это отношение вновь выданных кредитов к среднему кредитному портфелю, эту цифру мы на сегодняшний день не раскрываем, пока нет окончательных итогов. Я думаю, что мы ее раскроем в конце года. Мы уже видим явную тенденцию к снижению. Третий квартал у нас намного лучше, чем второй; второй квартал лучше, чем первый, и все вместе гораздо лучше, чем в прошлом году.

– Откуда такое поквартальное улучшение?

– Я просто сравниваю квартальные показатели, в принципе, улучшение происходит каждый день. Идет сокращение стоимости рисков. Потом в России существует такой спецэффект, когда первый квартал хуже, чем четвертый. У нас четвертый квартал по доходам бывает равен первому полугодию. Накладывается специфика наших январских и майских праздников, когда фактически выпадает целый месяц и вы сравниваете пять рабочих месяцев. Существует специфика, когда в последнем квартале люди начинают более активно брать кредиты. Эта тенденция существовала всегда, но здесь также сказывается улучшение качества портфеля, работы с просроченной задолженностью, выход из просрочки, возвращение кредитов. Тенденция положительная и вполне объяснимая.

– Кстати, по поводу работы с долгами, у вас же в группе есть компания АВД?

– Она была изначально нами организована, занимается сбором просроченной задолженности именно в рознице. Это большая компания, в ней более тысячи сотрудников. Но работает она не только с нами, но и с несколькими десятками других банков по всей территории России, и наши взаимоотношения построены как взаимоотношения «клиент – подрядчик», т. е. на рыночной основе. Здесь уместно сравнение с другим нашим активом – компанией «Инкахран», которая занимается перевозкой и инкассацией наличности, только 15% ее доходов генерируется группой. Аналогия в том, что эти активы развиваются как рыночные. Это наша принципиальная позиция, если подразделение кэптивное, тогда нет смысла держать его отдельно.

– Вы говорили о необходимости сократить расходы на 11% с учетом инфляции. Большой блок этого процесса вы уже осветили: укрупнение филиалов, синергия трансформации, единая информационно-банковская платформа... Есть ли еще составляющие?

– Во-первых, у нас будет всего три основных бэк-офиса в Москве, Красноярске, Владивостоке. Во-вторых, в головном офисе мы сможем экономить на издержках за счет изменения, упрощения и ускорения операций и административных процедур. В результате объединения банков сначала получается механическое сложение двух производственных культур, затем в результате вычленения более эффективных подходов мы получаем положительный результат. Безусловно, сеть – это наш резерв. Централизация и объединение, переход от 44 филиалов к 12 позволят получить искомое.

– Есть ли в объединенном банке трения на почве разных корпоративных культур?

– Сильная сторона Societe Generale заключается во внимательном отношении к персоналу. Они начали процесс объединения с того, что создали специальный проект, который назывался Pushkin Mission. В рамках проекта производился подбор менеджеров в будущую структуру объединенного банка из всех российских банков группы. Допустим, на одно место есть два или даже три претендента: независимая комиссия в составе представителей бизнеса, HR, парижского офиса готовила специальные досье на основе объективных исследований, и затем принимались соответствующие решения. Это было сделано год назад, и люди уже заранее знали, кто и где будет работать. Это сильно упростило ситуацию и помогло избежать многих внутренних конфликтов. Таким образом, определили управленческие уровни минус 1, минус 2 и минус 3 от уровня председателя. Сейчас аналогичные процедуры проводим в сети: определили руководителей филиалов, определили позиции основных менеджеров, после чего ситуация нормализуется сама собой. Подчеркну, что у нас нет самоцели сокращения какого-то количества человек. Озвученная ранее группой цифра в 2000 получилась простым механическим подсчетом: размер сокращаемых расходов перемножили на среднюю заработную плату в банке, но реальные зарплаты у всех разные. Повторюсь: наша сегодняшняя задача – повысить эффективность бизнеса, где-то за счет сокращения расходов, а где-то за счет роста доходов. Если мы понимаем, что с этими конкретными людьми мы получим прирост доходов, то нет смысла их сокращать.

Безусловно, оптимизация сети заключается не только в укрупнении филиалов, но и в релокации части отделений, которые есть у банка. Есть примеры, когда в крупных городах в одном доме находятся отделения сети старого Росбанка и BSGV. Понятно, что одно надо, безусловно, переводить в другое место. Существуют и другие примеры. Поддержание эффективности сети – некий процесс, в ходе которого мы непрерывно анализируем все отделения, смотрим, какие из них прибыльны, какие убыточны. Любой розничный бизнес независимо от того, торгуете ли вы продуктами, электроникой или чем-то еще, – это в первую очередь легко открываемые и легко закрываемые точки. Таков процесс управления розничным бизнесом. Продукты у всех более-менее стандартизованы, стандартный продуктовый ряд у нас продается везде. Далее вам нужно выбрать место, где он будет продаваться лучше, а дальше смотреть, в каком объеме. Если вы понимаете, что открытие точек принесет дополнительные продажи, это надо делать. В России более 1000 населенных пунктов больше деревни, и в 340 из них мы присутствуем. Очень высокий показатель. И этим хозяйством нужно умело управлять.

– Какие изменения российские активы группы могут претерпеть к 2015 г. согласно вашей стратегии?

– Основа нашей работы – ориентация на клиента. Мы хотим добиться таких взаимоотношений с ним, чтобы он обращался в банк за всеми своими нуждами – как личными, так и производственными. В этом заключается стратегия универсального банка – полный спектр продуктов для всех категорий клиентов. Что касается структуры доходов, то роль комиссионных доходов должна повышаться. Особенно сейчас в условиях низкомаржинального дохода в корпоративном бизнесе роль комиссионных доходов очень важна. Опираться на комиссионный доход в российских условиях достаточно сложно, потому что его не привыкли платить. У нас идут бесконечных споры с Роспотребнадзором по поводу того, надо ли платить комиссию за какие-то кредиты или не надо. При этом люди забывают о том, что если они хотят получать качественный сервис, то его надо оплачивать. Мы же оплачиваем коммунальные услуги, платим за жилье. Точно так же банк не может ничего предоставлять бесплатно. К сожалению, тенденция, которая уходит корнями еще в начало 90-х гг., когда сначала все боролись за клиента, чтобы он только принес деньги в банк, купить на них ГКО, заработать на этом – и больше ничего никого не волновало. Поэтому комиссии за платежи, за инкассацию, за доставку упали до нуля. Когда кончились ГКО, грянул кризис, то стали бороться за ликвидность, чтобы набрать денег в кредит, – т. е. то же самое. О комиссионном доходе забывали. Сейчас пришли к тому, что маржа на кредиты становится маленькой, и надо понимать, за счет чего окупать расходы. Это не быстрый процесс, это нельзя сделать в один день. Почему у нас всегда с трудом внедрялись кредитные карточки как средство платежа? Просто потому, что у нас инкассация на порядок дешевле, чем комиссия за карточки, хотя в Европе они примерно равны, и хозяину отечественного магазинчика нет смысла брать карточки, когда за 0,15% ему делают инкассацию, а за карточки нужно платить 1,5–2%. Хотя реально это гораздо более удобный и дешевый процесс. Постепенно прогрессивная технология внедряется, но не так быстро, как хотелось бы. То же самое относится и к комиссионному доходу. Мы хотим увеличивать комиссионный доход. Сейчас он у нас составляет порядка 20%. Где-то 70% составляет доход от маржи, а все остальное – это торговый доход и т. д. Мы хотим, чтобы комиссионный доход составлял хотя бы 25% в обозримом будущем, к 2015 г. А 30% – это то, к чему надо стремиться. В целом по «Амбициям 2015 г.» Россия является важнейшим после Франции регионом для группы. Мы должны стать вторым рынком не только по размерам капитала, но и по доходности. Мы находимся не так уж далеко от достижения этих показателей благодаря возможностям, которые у нас есть на сегодняшний день, поэтому цель вполне реальная, и я думаю, что мы достаточно успешно к ней идем.

– Если говорить о структуре кредитного портфеля Societe Generale в России, то на какие сегменты его можно разбить?

– В кредитном портфеле Росбанка 44% составляет розница, все остальное – это корпоративное кредитование. «Русфинанс» и DeltaCredit – целиком розничные банки. Соответственно, можно сказать, что розничный блок в кредитном портфеле в настоящее время превалирует.

– Говоря о Росбанке, вы уже учитываете BSGV?

– Я имею в виду объединенный Росбанк: 44% – розница, 56% – корпоративные кредиты. Но если прибавить к этому два дочерних банка, то ориентировочно в совокупности 250–360 млрд руб. – это розничный портфель и чуть более 200 млрд руб. – корпоративный. Если рассмотреть структуру розничного портфеля Росбанка, то процентов 40 – это потребительские кредиты, автокредиты составляют 38%, а ипотека – 23%. Если прибавить портфели «Русфинанс» и DeltaCredit, то доля автокредитов и ипотеки возрастает.

– Надо ли сбалансировать эти направления?

– Сейчас мы планируем более интенсивно развивать ипотеку, которой ранее занимались не так активно и основная доля ипотеки находилась в портфелях BSGV и DeltaCredit. Причиной было отсутствие длинных денег до вхождения в группу. Сегодня в нашей стратегии, ориентированной на клиента, ипотека является «якорным» продуктом, потому что в течение срока кредита, даже учитывая то, что его максимальный срок составляет восемь, а не 15 лет, мы получаем возможность выстраивать долгосрочные отношения с лояльным клиентом. У нас есть DeltaCredit с набором качественных ипотечных продуктов, есть и кредиты, разработанные на основе продуктов BSGV, которые мы сейчас предлагаем в сети.

– А фондирование? Где брать деньги?

– С фондированием у нас сейчас ситуация проще, чем раньше. У нас есть возможности заимствований у группы, хотя мы к ним не прибегаем, в этом просто нет нужды. Возможность фондирования за счет рынка тоже облегчается. У нас высокие рейтинги и за счет этого можно выпускать хорошие облигации и получать достаточное фондирование в больших объемах и на длительный срок. Здесь можно использовать различные инструменты, например секьюритизацию ипотечных облигаций, выпуск обеспеченных бондов. Использовать многочисленные источники фондирования крупному банку проще.

– Кстати, о фондировании. Есть инструменты, которые были введены в кризис и получили популярность, в том числе беззалоговые кредиты, депозитные аукционы Минфина. Насколько активно Росбанк использует их?

– Депозиты Минфина – нормальный инструмент для короткой ликвидности. В последних аукционах Минфина мы принимали участие, но в итоге не стали занимать, так как цена показалась нам слишком высокой. Для депозитов Минфина основная проблема – переход конца года, потому что они не могут быть длиннее бюджетного срока в соответствии с законом о бюджете. Чем ближе конец года, тем короче становится депозит, а для многих очень важен именно переход через год. Еще один инструмент, кредиты ЦБ под залог активов, на мой взгляд, чрезвычайно сложный. Мы им практически не пользовались.

У нас есть вложения в государственные бумаги, которые подходят для репо, в основном мы используем их для коротких сделок. Что касается беззалоговых аукционов, они сейчас не проводятся и у нас в них, в принципе, нет необходимости. Центральный банк сейчас готовит рынок, предложил заключить генеральное соглашение. Думаю, это правильный ход в случае ухудшения ситуации с ликвидностью.

Фондированием группы мы не пользуемся, у нас есть фондирование, которое было исторически связано с кредитами BSGV, «Русфинанс» и DeltaCredit, но сейчас мы его не увеличиваем.

– А группа фондируется за счет валютных операций Росбанка? Некоторые зарубежные группы так делают.

– Мы вернули часть кредитов группе, которые брал еще BSGV, но по ним выходили сроки. Сейчас у группы нет нужды брать у нас деньги, мы досрочно ничего не гасили. К тому же надо понимать, что миллиард долларов для SG не очень большие деньги, группа оперирует десятками и даже сотнями миллиардов евро, поэтому наши возможности, даже если мы выберем все свои лимиты, особого влияния не окажут. Во-вторых, насколько я знаю, у группы достаточно хорошо управляемая ситуация с точки зрения ликвидности. Сейчас все европейские банки столкнутся с проблемой роста достаточности капитала, но группа уже объявила, что с этой ситуацией справляется. Она прибыльная, у нее большие активы, капитал растет. Но ситуация складывается так, что ужесточать норму будут не только европейские, но и американские банки. Будут уменьшать объемы рисковых операций, проводить только прибыльные операции. Потребуются усилия не только от банковского сектора по сокращению рисков, в целом это шаг к стабильности, которая сейчас важнее всего.

– Цель SG в России – войти в первую тройку лидеров во всех сегментах банковского рынка?

– В тройке лидеров по всем сегментам быть достаточно сложно. Все-таки первые четыре позиции у нас занимают госбанки. В розничном бизнесе мы уже третьи по кредитному портфелю, в ипотеке мы занимаем первые позиции с учетом DeltaCredit. Безусловно, розница для нас важный сегмент, но, как я уже говорил, в связке с корпоративным бизнесом.

– Не считаете, что в России ипотека очень дорогая?

– А вы вычтите из стоимости инфляцию, и получится, что, в принципе, на нашем рынке розничные продукты дешевле, чем на многих других. Правильно брать стоимость кредита с учетом инфляции: например, в стоимости ипотеки 11% годовых инфляционная составляющая – 8,8%.

– Осталось дождаться, когда инфляция маленькая будет, а этого никто не гарантирует.

– Это одна из важных, приоритетных задач государства и правительства, потому что все прекрасно понимают, что при высокой инфляции очень сложно обеспечить стабильные инвестиции. Не думаю, что снижение инфляции произойдет в этом году или в первой половине следующего года, но в целом жить с инфляцией в 9%, причем при стабильном рубле, в течение долгого времени сложно. Посмотрите, у нас цены на многие вещи выше, чем в Европе, про Америку я вообще молчу. Я на днях смотрел статистику Госкомстата о том, что у нас с конца 2006 по 2010 г. средняя зарплата по России выросла на 96%. Кажется, что это колоссальный показатель, хотя абсолютные цифры не такие большие – допустим, с 10 000 руб. до 19 000 руб. А инфляция за это время выросла не более чем на 30%.

– Насколько сейчас ЦБ вообще контролирует ситуацию, по вашему мнению, в свете громких дел Межпромбанка, банков Урина, Банка Москвы? Что нужно менять?

– Это пожелания не к Центральному банку, а к системе в целом. Не должно быть тех, кто равнее других. Не секрет, что ЦБ ограничен в своих возможностях в воздействии на определенные банки. Система надзора ЦБ очень серьезная, и у нас никогда не было никаких послаблений. ЦБ достаточно четко выявляет существующие проблемы, у него для этого есть все инструменты, но не должно быть искусственных мер по отношению к некоторым банкам.

– Есть ли какие-то проблемы или недостатки банковской системы, требующие скорого решения?

– Очень важный момент – переход на единую с международными стандартами отчетность, этот вопрос обсуждается уже давно. Это проблема не только банков, а учетной системы в целом. Сегодня существуют две параллельные системы учета, что генерирует колоссальные дополнительные издержки. Это касается не только банков с иностранным участием. Все крупные банки выпускают бонды, соответственно делают международную отчетность, их затраты удваиваются. В результате мы становимся гораздо менее конкурентоспособными по сравнению с нашими западными коллегами, которые этого не делают. Прозрачность банковской системы сильно отличается, поэтому я считаю, что переход на единую систему отчетности необходим. Он сложен, здесь необходимо принимать во внимание, что наша система бухгалтерского отчета на предприятиях другая, что тянет за собой массу вопросов. Я знаю, что ЦБ об этом задумывается. Что касается других проблем, безусловно, стоит упомянуть доступность банковских услуг, их развитие не везде находится на одинаковом уровне.

– Это также дело регулятора?

– Да, потому что именно регулятор влияет на процесс открытия отделений. Понимаю, что здесь нельзя все упростить, есть операционные риски, другие вопросы контроля. Сейчас идут долгие дебаты по поводу терминалов и того, кто должен их контролировать – банки или нет. Эти обсуждения показали, что проблемы существуют. Как вы можете конкурировать с организацией, которая без должного контроля ставит терминалы и живет за счет того, что собирает там наличность? Конкуренция должна быть прозрачной и одинаковой для всех.

– Весной резервирование у Росбанка было выше, чем резервирование, которое имеют европейские банки группы. Почему?

– Это была нормальная реакция на кризис. Достаточно консервативная политика по резервированию рисков была принята нами еще до полной интеграции с группой. Особое внимание уделили корпоративному бизнесу, выделяя максимальное резервирование. Это отразилось на показателях банка в 2009–2010 гг. Нам было важно быть готовыми к возможным рискам. К счастью, по многим активам наши опасения не оправдались, сейчас мы наблюдаем выход из рискованной зоны многих из них.

– Потом активно распускали резервы?

– Нет, мы делали это только по тем кредитам, которые гасили. По реструктурированным кредитам мы не распускали резервы, не делали резких шагов.

– Насколько у вас развязаны руки в принятии решений? Какие вопросы вам нужно согласовывать с Парижем?

– Существует четкая система делегирования полномочий, которая действует во всех банках Societe Generale. Есть матрица в принятии решения, которая учитывает срок выдачи кредита, качества клиента. В зависимости от рейтинга клиента система принятия решений изменяется от нуля и выше. Вертикаль риска у нас выделена отдельно. Необходимо совместное решение о риске от меня или человека, которому делегированы соответствующие полномочия. У меня есть возможность арбитража по определенным суммам, но проработка с риском необходима.

– Под видом клиента в банк заходите?

– Да, конечно, в московские офисы, в Подмосковье. Обращаю внимание на то, как встречают клиента, как ведут беседу, что предлагают. От людей очень многое зависит. В один офис приходишь – там все хорошо, все понятно, в другом тебя на пороге встречает охранник со словами: «А что вам здесь надо?» У нас есть служба по контролю качества, которая в том числе использует инструмент «тайный покупатель». В течение года мы проводим оценку во всех регионах присутствия, иногда решаем вопросы о релокации офиса в связи с неудачным местонахождением. Сегодня мы отмечаем рост количества продуктов на одного клиента, а также рост клиентской активности в целом, это значит, что клиент удовлетворен сервисом. Также банк проводит опросы, из которых видно, что качество улучшается.

– Вы давали деньги на «Правое дело», больше 4 млн руб. Зачем?

– Эта инвестиция – сфера наших личных отношений с Михаилом Прохоровым. Он не просил меня об этом, это был вопрос дружеского участия. Не стоит это связывать с моими политическими взглядами. Партии без Прохорова я не сочувствовал.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать