Статья опубликована в № 3003 от 15.12.2011 под заголовком: «Признаков обострения кризиса не вижу», - Владимир Голубков, председатель правления Росбанка

Владимир Голубков: «Признаков обострения кризиса не вижу»

Почему кредиты в России дорогие? Какие проблемы банковской системы нужно решать быстрее всего? Каким будет Росбанк через несколько лет? Рассказывает Владимир Голубков
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание
С.Портер
1990

инженер-разработчик, замдиректора «Интуркредиткарт»

1992

вице-президент, президент Компании объединенных кредитных карточек

2001

зампред правления Росбанка, с 2003 г. – первый зампред правления

2008

назначен председателем правления Росбанка

Футбол, хоккей и жена

«Два раза в неделю я играю в хоккей на арене ЦСКА. Изначально это организовывал «Интеррос», но сейчас почти никого из той компании не осталось. Остались друзья, с которыми мы играем уже шесть-семь лет два раза в неделю. Играем полтора часа, без перерывов, но со сменой. Мне эта игра дает очень большой заряд адреналина. Профессионально хоккеем не занимался, но люблю его с детства, даже играл в «Золотой шайбе». «Раньше еще в футбол играл. А вот горными лыжами я занимался с давних пор и долго. Начал кататься в 1980 г. В те времена еще мало кто в Союзе увлекался этим видом спорта. Был такой известный спортсмен-горнолыжник Александр Жиров, в его школе на Ленинских горах я и начинал. Сейчас две недели в году обязательно катаюсь на горных лыжах. Кавказ очень красив, но там нет качественной инфраструктуры. В Европе мне нравится кататься в Валь-д’Изер, считаю, что это лучшее место в Альпах». «У моей жены туристический бизнес, поэтому мы ездим достаточно часто. Объехали много стран. Пока я не побывал совсем далеко – в Австралии и Южной Америке, просто времени нет, но хочу обязательно туда съездить. А вот Италию очень люблю, почти всю ее объездил».

Росбанк

универсальный банк. финансовые показатели (РСБУ, 9 месяцев 2011 г.): капитал – 65 млрд руб., активы – 1 трлн руб., кредитный портфель – 407 млрд руб., депозиты – 394 млрд руб., чистая прибыль – 6 млрд руб. основные акционеры – Societe Generale (82,4%), «ВТБ Капитал» (9,6%), «Интеррос» (6%).

Деньги для Прохорова

В период, когда Михаил Прохоров возглавлял партию «Правое дело», Владимир Голубков перечислил на ее счет свыше 4 млн руб.: «Эта инвестиция – сфера наших личных отношений с Михаилом Прохоровым. Он не просил меня об этом, это был вопрос дружеского участия. Не стоит это связывать с моими политическими взглядами. Партии без Прохорова я не сочувствовал».

– Каким своим личным профессиональным достижением за последнее время вы гордитесь?

– Считаю большим достижением успешное завершение консолидации российских активов группы Societe Generale. Это был очень непростой проект. Мало кто верил в Париже, что мы за семь месяцев сможем объединить банки. Первоначально обсуждалось, что на все уйдет два года. Но мы поставили себе задачу, всех убедили и сделали это.

– Вы работаете в банке уже 12 лет. Не было мысли заняться чем-то другим?

– Что касается своего дела, мне некогда об этом думать. В ближайших планах нет места для развития собственного бизнеса, передо мной большие задачи, и мне хочется успешно их выполнить. Есть интерес реализовать себя в том, что мы сегодня делаем. Мы многого добились, но многое еще предстоит сделать. Иногда, конечно, встает вопрос: жизнь ради работы или работа ради жизни? Но на сегодняшний день мне интересно это.

– В Европе происходит ужесточение регулирования. А наш Центробанк и другие регуляторы интересуются системообразующими банками?

– Процесс общения с ЦБ у нас почти непрерывный, поскольку банк очень крупный. В целом наши регуляторы достаточно хорошо мониторят ситуацию, которая не является острой. В отличие от 2008 г. сегодня нет необходимости принимать какие-то срочные меры. У России нет такого колоссального объема проблем. Мы не скупали европейские облигации в бешеных количествах, и нам не требуются колоссальные вливания, чтобы это компенсировать, поэтому нет критической ситуации с ликвидностью. У наших клиентов – крупных предприятий – не такая долговая нагрузка, как в 2008 г. Рост рынка, особенно в корпоративном кредитовании, не будет значительным. Есть тенденция к увеличению стоимости кредитов и, как следствие, к увеличению стоимости фондирования, потому что на международных рынках увеличивается стоимость депозитов. Я бы сказал так: продолжается затяжная фаза кризиса, но признаков обострения я не вижу.

– То есть 2012 г. будет рецессионным? У вас есть кризисный сценарий действий на будущий период?

– Если в Европе осуществится худший сценарий, можно будет говорить не о замедлении роста, а даже о стагнации. Финансовая система России зависит от международного рынка, но это не критично. Мы рассматриваем несколько сценариев. Первоначально прогноз был более оптимистичным с точки зрения роста. Мы думали, что рост в корпоративном сегменте будет достаточно серьезным, в двузначных цифрах. Сейчас нам кажется, что это не так. На розничном рынке ситуация более спокойная, я не думаю, что доходы людей будут сильно сокращаться. Думаю, рост несколько замедлится, но не так, как в корпоративном секторе. Банковские услуги постепенно входят в жизнь россиян. Вспомните популярную шутку: «Если вы видите молодого парня на престижной иномарке, подумайте о том, что на нем может висеть пятилетний кредит. Девушки, будьте осторожны!»

– В этом году Росбанк и BSGV объединились. Что это дало банку?

– В итоге получилась крупнейшая в стране банковская группа с иностранным участием. Окончательных результатов мы еще не получили, поскольку только завершили первый этап трансформации – консолидировали активы. В январе мы начали объединять группу и приобрели банки «Русфинанс» и DeltaCredit, в апреле запустили процесс ребрендинга, а 1 июля состоялось юридическое объединение универсальных банков – BSGV и Росбанка. В начале октября объединенный банк успешно перешел на единую информационно-банковскую платформу. Была проведена миграция клиентов, перенесено более 1,2 млн клиентских счетов. Теперь в едином пространстве работает 700 отделений и 3000 банкоматов. Сейчас ведется работа по повышению эффективности бизнеса, включающая уменьшение издержек и реструктуризацию сети. Мы идем по пути централизации. На сегодняшний момент у нас 34 филиала, а когда-то было 77. Мы последовательно реализовывали программу сокращения филиалов в течение последних двух лет, в процессе объединения с BSGV у нас добавилось девять филиалов, соответственно, сеть нужно продолжать совершенствовать. В 2012 г. мы перейдем на систему из 12 – максимум 14 филиалов. Росбанк сейчас третий по объему розничного кредитования, а если учесть все наши банки, то мы весьма существенно отрываемся от четвертого места. По автокредитам мы номер один в России, по ипотеке наш DeltaCredit уверенно занимает третью позицию. Что касается корпоративного банкинга, то тут мы внимательно следим за ситуацией, поскольку бессмысленно наращивать портфель ради объема. Надо понимать цель, с которой ты это делаешь. Например, с целью непосредственно получить доход либо укрепить долгосрочные отношения с клиентом, с перспективой заработать на дополнительном бизнесе.

– Акцент смещается с корпоративного на розничное кредитование?

– Не совсем так. Мы универсальный банк. Мы считаем, что в России нельзя развивать универсальную розничную модель без корпоративной розничной модели. Вы можете быть нишевым игроком, вы можете заниматься исключительно потребительским кредитованием, ипотекой, но для универсального банка связка «корпорат – розница» очень важна, потому что существует обратная связь. Например, пришел сотрудник или директор малого предприятия за розничными услугами и через него мы входим на это предприятие. Поэтому без серьезного корпоративного бизнеса наращивать розницу успешно, с низким риском достаточно сложно. Высокомаржинальные кредиты, очень дорогие кредитные карты, где за счет высокой маржи съедается стоимость риска, возможны, но это не наша модель, наша модель – это универсальный банк, модель долгосрочных отношений с клиентами.

– Хотел бы немного поговорить о результатах за девять месяцев. Можно ли озвучить цифры по рентабельности капитала, по кредитному портфелю, по объему активов?

– Мы уже озвучивали эти цифры. Прибыль за девять месяцев составила около 6 млрд руб., а результат за 10 месяцев – около 8,8 млрд, что мы считаем весьма неплохо. Рентабельность капитала по РСБУ у нас около 16%. Данные по МСФО мы даем на конец года, но здесь есть большое расхождение в размерах капитала: по российским стандартам он составляет 65 млрд, а по международным – более 100 млрд с учетом дочерних банков. Мы видим положительные тенденции как в области увеличения прибыли, так и в области снижения доли просроченных кредитов.

– Какая сейчас доля просроченных кредитов и как вы ее считаете?

– Считаем мы по-разному. Но дело в том, что доля просроченных кредитов как таковая не очень показательна для оценки качества портфеля. В портфеле накапливаются кредиты изначально, не все из них списываются из-за сложной процедуры списания: должно пройти три года, мы должны получить судебное решение и т. д. Поэтому доля просроченных кредитов не является цифрой наших потерь. Мы оперируем понятием costs of risk. Это отношение вновь выданных кредитов к среднему кредитному портфелю, эту цифру мы на сегодняшний день не раскрываем, пока нет окончательных итогов. Я думаю, что мы ее раскроем в конце года. Мы уже видим явную тенденцию к снижению. Третий квартал у нас намного лучше, чем второй; второй квартал лучше, чем первый, и все вместе гораздо лучше, чем в прошлом году.

– Откуда такое поквартальное улучшение?

– Я просто сравниваю квартальные показатели, в принципе, улучшение происходит каждый день. Идет сокращение стоимости рисков. Потом в России существует такой спецэффект, когда первый квартал хуже, чем четвертый. У нас четвертый квартал по доходам бывает равен первому полугодию. Накладывается специфика наших январских и майских праздников, когда фактически выпадает целый месяц и вы сравниваете пять рабочих месяцев. Существует специфика, когда в последнем квартале люди начинают более активно брать кредиты. Эта тенденция существовала всегда, но здесь также сказывается улучшение качества портфеля, работы с просроченной задолженностью, выход из просрочки, возвращение кредитов. Тенденция положительная и вполне объяснимая.

– Кстати, по поводу работы с долгами, у вас же в группе есть компания АВД?

– Она была изначально нами организована, занимается сбором просроченной задолженности именно в рознице. Это большая компания, в ней более тысячи сотрудников. Но работает она не только с нами, но и с несколькими десятками других банков по всей территории России, и наши взаимоотношения построены как взаимоотношения «клиент – подрядчик», т. е. на рыночной основе. Здесь уместно сравнение с другим нашим активом – компанией «Инкахран», которая занимается перевозкой и инкассацией наличности, только 15% ее доходов генерируется группой. Аналогия в том, что эти активы развиваются как рыночные. Это наша принципиальная позиция, если подразделение кэптивное, тогда нет смысла держать его отдельно.

– Вы говорили о необходимости сократить расходы на 11% с учетом инфляции. Большой блок этого процесса вы уже осветили: укрупнение филиалов, синергия трансформации, единая информационно-банковская платформа... Есть ли еще составляющие?

– Во-первых, у нас будет всего три основных бэк-офиса в Москве, Красноярске, Владивостоке. Во-вторых, в головном офисе мы сможем экономить на издержках за счет изменения, упрощения и ускорения операций и административных процедур. В результате объединения банков сначала получается механическое сложение двух производственных культур, затем в результате вычленения более эффективных подходов мы получаем положительный результат. Безусловно, сеть – это наш резерв. Централизация и объединение, переход от 44 филиалов к 12 позволят получить искомое.

– Есть ли в объединенном банке трения на почве разных корпоративных культур?

– Сильная сторона Societe Generale заключается во внимательном отношении к персоналу. Они начали процесс объединения с того, что создали специальный проект, который назывался Pushkin Mission. В рамках проекта производился подбор менеджеров в будущую структуру объединенного банка из всех российских банков группы. Допустим, на одно место есть два или даже три претендента: независимая комиссия в составе представителей бизнеса, HR, парижского офиса готовила специальные досье на основе объективных исследований, и затем принимались соответствующие решения. Это было сделано год назад, и люди уже заранее знали, кто и где будет работать. Это сильно упростило ситуацию и помогло избежать многих внутренних конфликтов. Таким образом, определили управленческие уровни минус 1, минус 2 и минус 3 от уровня председателя. Сейчас аналогичные процедуры проводим в сети: определили руководителей филиалов, определили позиции основных менеджеров, после чего ситуация нормализуется сама собой. Подчеркну, что у нас нет самоцели сокращения какого-то количества человек. Озвученная ранее группой цифра в 2000 получилась простым механическим подсчетом: размер сокращаемых расходов перемножили на среднюю заработную плату в банке, но реальные зарплаты у всех разные. Повторюсь: наша сегодняшняя задача – повысить эффективность бизнеса, где-то за счет сокращения расходов, а где-то за счет роста доходов. Если мы понимаем, что с этими конкретными людьми мы получим прирост доходов, то нет смысла их сокращать.

Безусловно, оптимизация сети заключается не только в укрупнении филиалов, но и в релокации части отделений, которые есть у банка. Есть примеры, когда в крупных городах в одном доме находятся отделения сети старого Росбанка и BSGV. Понятно, что одно надо, безусловно, переводить в другое место. Существуют и другие примеры. Поддержание эффективности сети – некий процесс, в ходе которого мы непрерывно анализируем все отделения, смотрим, какие из них прибыльны, какие убыточны. Любой розничный бизнес независимо от того, торгуете ли вы продуктами, электроникой или чем-то еще, – это в первую очередь легко открываемые и легко закрываемые точки. Таков процесс управления розничным бизнесом. Продукты у всех более-менее стандартизованы, стандартный продуктовый ряд у нас продается везде. Далее вам нужно выбрать место, где он будет продаваться лучше, а дальше смотреть, в каком объеме. Если вы понимаете, что открытие точек принесет дополнительные продажи, это надо делать. В России более 1000 населенных пунктов больше деревни, и в 340 из них мы присутствуем. Очень высокий показатель. И этим хозяйством нужно умело управлять.

– Какие изменения российские активы группы могут претерпеть к 2015 г. согласно вашей стратегии?

– Основа нашей работы – ориентация на клиента. Мы хотим добиться таких взаимоотношений с ним, чтобы он обращался в банк за всеми своими нуждами – как личными, так и производственными. В этом заключается стратегия универсального банка – полный спектр продуктов для всех категорий клиентов. Что касается структуры доходов, то роль комиссионных доходов должна повышаться. Особенно сейчас в условиях низкомаржинального дохода в корпоративном бизнесе роль комиссионных доходов очень важна. Опираться на комиссионный доход в российских условиях достаточно сложно, потому что его не привыкли платить. У нас идут бесконечных споры с Роспотребнадзором по поводу того, надо ли платить комиссию за какие-то кредиты или не надо. При этом люди забывают о том, что если они хотят получать качественный сервис, то его надо оплачивать. Мы же оплачиваем коммунальные услуги, платим за жилье. Точно так же банк не может ничего предоставлять бесплатно. К сожалению, тенденция, которая уходит корнями еще в начало 90-х гг., когда сначала все боролись за клиента, чтобы он только принес деньги в банк, купить на них ГКО, заработать на этом – и больше ничего никого не волновало. Поэтому комиссии за платежи, за инкассацию, за доставку упали до нуля. Когда кончились ГКО, грянул кризис, то стали бороться за ликвидность, чтобы набрать денег в кредит, – т. е. то же самое. О комиссионном доходе забывали. Сейчас пришли к тому, что маржа на кредиты становится маленькой, и надо понимать, за счет чего окупать расходы. Это не быстрый процесс, это нельзя сделать в один день. Почему у нас всегда с трудом внедрялись кредитные карточки как средство платежа? Просто потому, что у нас инкассация на порядок дешевле, чем комиссия за карточки, хотя в Европе они примерно равны, и хозяину отечественного магазинчика нет смысла брать карточки, когда за 0,15% ему делают инкассацию, а за карточки нужно платить 1,5–2%. Хотя реально это гораздо более удобный и дешевый процесс. Постепенно прогрессивная технология внедряется, но не так быстро, как хотелось бы. То же самое относится и к комиссионному доходу. Мы хотим увеличивать комиссионный доход. Сейчас он у нас составляет порядка 20%. Где-то 70% составляет доход от маржи, а все остальное – это торговый доход и т. д. Мы хотим, чтобы комиссионный доход составлял хотя бы 25% в обозримом будущем, к 2015 г. А 30% – это то, к чему надо стремиться. В целом по «Амбициям 2015 г.» Россия является важнейшим после Франции регионом для группы. Мы должны стать вторым рынком не только по размерам капитала, но и по доходности. Мы находимся не так уж далеко от достижения этих показателей благодаря возможностям, которые у нас есть на сегодняшний день, поэтому цель вполне реальная, и я думаю, что мы достаточно успешно к ней идем.

– Если говорить о структуре кредитного портфеля Societe Generale в России, то на какие сегменты его можно разбить?

– В кредитном портфеле Росбанка 44% составляет розница, все остальное – это корпоративное кредитование. «Русфинанс» и DeltaCredit – целиком розничные банки. Соответственно, можно сказать, что розничный блок в кредитном портфеле в настоящее время превалирует.

– Говоря о Росбанке, вы уже учитываете BSGV?

– Я имею в виду объединенный Росбанк: 44% – розница, 56% – корпоративные кредиты. Но если прибавить к этому два дочерних банка, то ориентировочно в совокупности 250–360 млрд руб. – это розничный портфель и чуть более 200 млрд руб. – корпоративный. Если рассмотреть структуру розничного портфеля Росбанка, то процентов 40 – это потребительские кредиты, автокредиты составляют 38%, а ипотека – 23%. Если прибавить портфели «Русфинанс» и DeltaCredit, то доля автокредитов и ипотеки возрастает.

– Надо ли сбалансировать эти направления?

– Сейчас мы планируем более интенсивно развивать ипотеку, которой ранее занимались не так активно и основная доля ипотеки находилась в портфелях BSGV и DeltaCredit. Причиной было отсутствие длинных денег до вхождения в группу. Сегодня в нашей стратегии, ориентированной на клиента, ипотека является «якорным» продуктом, потому что в течение срока кредита, даже учитывая то, что его максимальный срок составляет восемь, а не 15 лет, мы получаем возможность выстраивать долгосрочные отношения с лояльным клиентом. У нас есть DeltaCredit с набором качественных ипотечных продуктов, есть и кредиты, разработанные на основе продуктов BSGV, которые мы сейчас предлагаем в сети.

– А фондирование? Где брать деньги?

– С фондированием у нас сейчас ситуация проще, чем раньше. У нас есть возможности заимствований у группы, хотя мы к ним не прибегаем, в этом просто нет нужды. Возможность фондирования за счет рынка тоже облегчается. У нас высокие рейтинги и за счет этого можно выпускать хорошие облигации и получать достаточное фондирование в больших объемах и на длительный срок. Здесь можно использовать различные инструменты, например секьюритизацию ипотечных облигаций, выпуск обеспеченных бондов. Использовать многочисленные источники фондирования крупному банку проще.

– Кстати, о фондировании. Есть инструменты, которые были введены в кризис и получили популярность, в том числе беззалоговые кредиты, депозитные аукционы Минфина. Насколько активно Росбанк использует их?

– Депозиты Минфина – нормальный инструмент для короткой ликвидности. В последних аукционах Минфина мы принимали участие, но в итоге не стали занимать, так как цена показалась нам слишком высокой. Для депозитов Минфина основная проблема – переход конца года, потому что они не могут быть длиннее бюджетного срока в соответствии с законом о бюджете. Чем ближе конец года, тем короче становится депозит, а для многих очень важен именно переход через год. Еще один инструмент, кредиты ЦБ под залог активов, на мой взгляд, чрезвычайно сложный. Мы им практически не пользовались.

У нас есть вложения в государственные бумаги, которые подходят для репо, в основном мы используем их для коротких сделок. Что касается беззалоговых аукционов, они сейчас не проводятся и у нас в них, в принципе, нет необходимости. Центральный банк сейчас готовит рынок, предложил заключить генеральное соглашение. Думаю, это правильный ход в случае ухудшения ситуации с ликвидностью.

Фондированием группы мы не пользуемся, у нас есть фондирование, которое было исторически связано с кредитами BSGV, «Русфинанс» и DeltaCredit, но сейчас мы его не увеличиваем.

– А группа фондируется за счет валютных операций Росбанка? Некоторые зарубежные группы так делают.

– Мы вернули часть кредитов группе, которые брал еще BSGV, но по ним выходили сроки. Сейчас у группы нет нужды брать у нас деньги, мы досрочно ничего не гасили. К тому же надо понимать, что миллиард долларов для SG не очень большие деньги, группа оперирует десятками и даже сотнями миллиардов евро, поэтому наши возможности, даже если мы выберем все свои лимиты, особого влияния не окажут. Во-вторых, насколько я знаю, у группы достаточно хорошо управляемая ситуация с точки зрения ликвидности. Сейчас все европейские банки столкнутся с проблемой роста достаточности капитала, но группа уже объявила, что с этой ситуацией справляется. Она прибыльная, у нее большие активы, капитал растет. Но ситуация складывается так, что ужесточать норму будут не только европейские, но и американские банки. Будут уменьшать объемы рисковых операций, проводить только прибыльные операции. Потребуются усилия не только от банковского сектора по сокращению рисков, в целом это шаг к стабильности, которая сейчас важнее всего.

– Цель SG в России – войти в первую тройку лидеров во всех сегментах банковского рынка?

– В тройке лидеров по всем сегментам быть достаточно сложно. Все-таки первые четыре позиции у нас занимают госбанки. В розничном бизнесе мы уже третьи по кредитному портфелю, в ипотеке мы занимаем первые позиции с учетом DeltaCredit. Безусловно, розница для нас важный сегмент, но, как я уже говорил, в связке с корпоративным бизнесом.

– Не считаете, что в России ипотека очень дорогая?

– А вы вычтите из стоимости инфляцию, и получится, что, в принципе, на нашем рынке розничные продукты дешевле, чем на многих других. Правильно брать стоимость кредита с учетом инфляции: например, в стоимости ипотеки 11% годовых инфляционная составляющая – 8,8%.

– Осталось дождаться, когда инфляция маленькая будет, а этого никто не гарантирует.

– Это одна из важных, приоритетных задач государства и правительства, потому что все прекрасно понимают, что при высокой инфляции очень сложно обеспечить стабильные инвестиции. Не думаю, что снижение инфляции произойдет в этом году или в первой половине следующего года, но в целом жить с инфляцией в 9%, причем при стабильном рубле, в течение долгого времени сложно. Посмотрите, у нас цены на многие вещи выше, чем в Европе, про Америку я вообще молчу. Я на днях смотрел статистику Госкомстата о том, что у нас с конца 2006 по 2010 г. средняя зарплата по России выросла на 96%. Кажется, что это колоссальный показатель, хотя абсолютные цифры не такие большие – допустим, с 10 000 руб. до 19 000 руб. А инфляция за это время выросла не более чем на 30%.

– Насколько сейчас ЦБ вообще контролирует ситуацию, по вашему мнению, в свете громких дел Межпромбанка, банков Урина, Банка Москвы? Что нужно менять?

– Это пожелания не к Центральному банку, а к системе в целом. Не должно быть тех, кто равнее других. Не секрет, что ЦБ ограничен в своих возможностях в воздействии на определенные банки. Система надзора ЦБ очень серьезная, и у нас никогда не было никаких послаблений. ЦБ достаточно четко выявляет существующие проблемы, у него для этого есть все инструменты, но не должно быть искусственных мер по отношению к некоторым банкам.

– Есть ли какие-то проблемы или недостатки банковской системы, требующие скорого решения?

– Очень важный момент – переход на единую с международными стандартами отчетность, этот вопрос обсуждается уже давно. Это проблема не только банков, а учетной системы в целом. Сегодня существуют две параллельные системы учета, что генерирует колоссальные дополнительные издержки. Это касается не только банков с иностранным участием. Все крупные банки выпускают бонды, соответственно делают международную отчетность, их затраты удваиваются. В результате мы становимся гораздо менее конкурентоспособными по сравнению с нашими западными коллегами, которые этого не делают. Прозрачность банковской системы сильно отличается, поэтому я считаю, что переход на единую систему отчетности необходим. Он сложен, здесь необходимо принимать во внимание, что наша система бухгалтерского отчета на предприятиях другая, что тянет за собой массу вопросов. Я знаю, что ЦБ об этом задумывается. Что касается других проблем, безусловно, стоит упомянуть доступность банковских услуг, их развитие не везде находится на одинаковом уровне.

– Это также дело регулятора?

– Да, потому что именно регулятор влияет на процесс открытия отделений. Понимаю, что здесь нельзя все упростить, есть операционные риски, другие вопросы контроля. Сейчас идут долгие дебаты по поводу терминалов и того, кто должен их контролировать – банки или нет. Эти обсуждения показали, что проблемы существуют. Как вы можете конкурировать с организацией, которая без должного контроля ставит терминалы и живет за счет того, что собирает там наличность? Конкуренция должна быть прозрачной и одинаковой для всех.

– Весной резервирование у Росбанка было выше, чем резервирование, которое имеют европейские банки группы. Почему?

– Это была нормальная реакция на кризис. Достаточно консервативная политика по резервированию рисков была принята нами еще до полной интеграции с группой. Особое внимание уделили корпоративному бизнесу, выделяя максимальное резервирование. Это отразилось на показателях банка в 2009–2010 гг. Нам было важно быть готовыми к возможным рискам. К счастью, по многим активам наши опасения не оправдались, сейчас мы наблюдаем выход из рискованной зоны многих из них.

– Потом активно распускали резервы?

– Нет, мы делали это только по тем кредитам, которые гасили. По реструктурированным кредитам мы не распускали резервы, не делали резких шагов.

– Насколько у вас развязаны руки в принятии решений? Какие вопросы вам нужно согласовывать с Парижем?

– Существует четкая система делегирования полномочий, которая действует во всех банках Societe Generale. Есть матрица в принятии решения, которая учитывает срок выдачи кредита, качества клиента. В зависимости от рейтинга клиента система принятия решений изменяется от нуля и выше. Вертикаль риска у нас выделена отдельно. Необходимо совместное решение о риске от меня или человека, которому делегированы соответствующие полномочия. У меня есть возможность арбитража по определенным суммам, но проработка с риском необходима.

– Под видом клиента в банк заходите?

– Да, конечно, в московские офисы, в Подмосковье. Обращаю внимание на то, как встречают клиента, как ведут беседу, что предлагают. От людей очень многое зависит. В один офис приходишь – там все хорошо, все понятно, в другом тебя на пороге встречает охранник со словами: «А что вам здесь надо?» У нас есть служба по контролю качества, которая в том числе использует инструмент «тайный покупатель». В течение года мы проводим оценку во всех регионах присутствия, иногда решаем вопросы о релокации офиса в связи с неудачным местонахождением. Сегодня мы отмечаем рост количества продуктов на одного клиента, а также рост клиентской активности в целом, это значит, что клиент удовлетворен сервисом. Также банк проводит опросы, из которых видно, что качество улучшается.

– Вы давали деньги на «Правое дело», больше 4 млн руб. Зачем?

– Эта инвестиция – сфера наших личных отношений с Михаилом Прохоровым. Он не просил меня об этом, это был вопрос дружеского участия. Не стоит это связывать с моими политическими взглядами. Партии без Прохорова я не сочувствовал.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more