Дмитрий Стрежнев: «Стабильный бизнес, где люди что-то высиживают, – неправильный»

Компания «Еврохим» не просто крупнейший производитель удобрений в России, в прошлом году она первой среди своих конкурентов договорилась о покупке завода в Европе и всерьез решила заняться добычей газа для собственных нужд. Все это время компанией руководит давний знакомый основателей «МДМ банка» Дмитрий Стрежнев. О том, как будет развиваться компания, каково это – жить в одной комнате с Олегом Дерипаской и что нужно делать, чтобы дальнейшее развитие России было бесконфликтным, Стрежнев рассказал в интервью «Ведомостям».

– Страновые риски не пугают? «Полюс золото» очень неприятно увязло во взаимоотношениях с казахскими бизнесменами, приближенными к власти.

– Как вы пришли в «Еврохим»?

– Очень просто. Я с одним из учредителей «МДМ банка» – Михаилом Кузнецовым – за одной партой сидел. Было три учредителя: будущий мэр Волгограда Евгений Ищенко, Михаил Кузнецов – будущий губернатор Псковской области – и Андрей Мельниченко. Ищенко и Мельниченко учились вместе, а я с Кузнецовым – на четыре года старше, но все в одной школе-интернате при Московском государственном университете. Только потом мы с Кузнецовым попали на два года в армию. И когда мы учились на физфаке на втором курсе, у нас была разница не четыре года, а два уже. Я отношусь к той публике с физфака Московского университета, которая сегодня известна многим. С [Олегом] Дерипаской в одной комнате в общежитии жил.

«ПЕРВЫЙ, САМЫЙ ВИДНЫЙ ТОВАРИЩ – ДЕРИПАСКА»

– И как?

– Нормально. Даже после того, как у нас появились разногласия по поводу «Русских машин» (смеется) (в 2003 г. Стрежнев покинул пост гендиректора «Руспромавто», в числе причин тогда называли падение производства на предприятиях холдинга. – «Ведомости»). Разная философия просто. С нашего выпуска человек 30–40 видных товарищей возникло. Первый, самый видный товарищ – Дерипаска.

– С кем сложнее работать – с Мельниченко или с Дерипаской? У кого характер тяжелее?

– Дело не в характере. В большом бизнесе отношения личные не должны иметь никакого отношения к работе, иначе это будет плохо для всех.

– Когда вы ушли из ГАЗа, Кузнецов помог вам найти новую работу?

– Пригласил сначала в структуры «МДМ банка», потом я перешел в «Еврохим». Мне это показалось интересным. Так и работаю уже восемь с половиной лет.

– Не скучно?

– Формально есть несколько теорий. Либо надо раз в три-пять лет менять человека, либо деятельность. У нас в компании первые три года была реструктуризация, потом – активное развитие производств, собранных под единым брендом, а теперь настала очередь создания совершенно новых производств. Когда мы завершим все наши амбициозные проекты, это будет совсем другая компания. Меняются не персоналии, а объект управления. Если этого не происходит, надо людей менять. Стабильный бизнес, на котором люди что-то высиживают, – это неправильно.

«У НАС СОВСЕМ ДРУГАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ»

– «Еврохим» уже стал крупнейшим в России производителем удобрений. Что дальше?

– С точки зрения стабильности бизнеса и генерации потоков больше всего денег дает доступ к сырью. И наши коллеги с удовольствием демонстрируют это. В удобренческом бизнесе существует несколько моделей. Первая – компании, ограниченные в одном секторе, чисто азотные или калийные. Например, объединенные «Уралкалий» и «Сильвинит» дают фантастическую рентабельность. Вторая – локальные компании, которые обслуживают какой-то незначительный сектор рынка и используют ограниченные возможности по сырью. А наша компания реализует совсем другую бизнес-модель: иметь для обслуживания европейского рынка, включая Россию, доступ ко всем рынкам сырья, конвертировать его в продукцию с добавленной стоимостью максимально конкурентоспособным образом. Мы имеем несколько таких аналогов, которые, правда, расположены в Северной Америке. Это Potash Corp., Mosaic. У них есть и добыча сырья, и продажа всех продуктов его переработки. Наше исходное состояние позволяет нам быть конкурентоспособной компанией в Европе, исключая Южную Европу. Если мы реализуем свои газовые и фосфорные проекты, мы будем абсолютно конкурентоспособны в Европе, России, Казахстане, Средней Азии. Сейчас Северная и Центральная Европа для нас самый крупный рынок. Но самый большой рынок по объему – это Франция и Германия. Мы купили у BASF в Антверпене завод, как раз находящийся между этими странами. Для нас это шанс стать компанией, которая оправдывает свое название – «Еврохим», а не «Азияхим».

– И не боитесь наступить на те же грабли, что наши металлурги, которые понакупили там заводов? Например, НЛМК, который всегда был лидером по рентабельности, рухнул до уровня аутсайдеров просто из-за консолидации результатов европейских заводов. Вас не пугает такая перспектива?

– Когда мы можем произвести из своего сырья удобрения и на российском рынке, и на европейском, это кардинально меняет дело. Совокупность этих факторов может нам обеспечить коммерческую привлекательность. К тому же основной продукт этого предприятия – менее концентрированные удобрения: кальциевая селитра, аммиачная селитра и сложные удобрения. Такие виды продукции, которые дешевле произвести на месте, доставив к этому месту сырье. Например, привезти 1 т аммиака и сделать 4 т кальциевой селитры. Если бы речь шла, например, о диаммонийфосфате – на производство 1 т этого продукта уходит 2 т апатита, – я бы с вами согласился. Или о карбамиде. Это как раз те продукты, производство которых в Европе стагнирует.

«НАС НЕ ИНТЕРЕСУЮТ КОНТРОЛЬНЫЕ ДОЛИ – ТОЛЬКО ЭКОНОМИКА»

– Доступ к собственному сырью – калию и фосфору – пытаются в той или иной мере получить все производители удобрений. Но вот газ... В чем смысл? Даже если вы купили месторождение или добывающую компанию, газ нужно поставить по трубе «Газпрома», а он неохотно пускает туда.

– Газодобывающие компании и правительство в конце концов придут к тому, что цены на газ в России будут формироваться как net back от западноевропейского рынка. Это самый дорогой сегмент самого дорогого рынка. Поэтому газ в России будет относительно дорогим. Сегодня мы за 1000 куб. м платим в районе $100, целевая цена находится в районе $150. А на мировом рынке мы конкурируем с компаниями, которые новые проекты реализуют в странах с ценами в районе $60–70 за 1000 куб. м. И плюс новые проекты, нацеленные на мировой рынок, находятся в портах, и компании-производители не платят за железнодорожные перевозки. Поэтому наш интерес к газу – вопрос конкурентоспособности. Если в таком сценарии газовые активы могут быть совмещены в одной компании с активами по переработке газа, это может быть рентабельно и окупит инвестиции и в добычу газа, и в его переработку. Поэтому мы решили заниматься сначала газом как таковым, а затем расширением бизнеса по производству азотных удобрений. Мы целый год анализировали компании, которые могли бы купить. Газ – это большой бизнес, это бизнес компаний, которые на порядок больше классического удобренческого бизнеса. Это тоже требует особой аккуратности при выходе в новый сегмент бизнеса. И нашли компанию небольшого размера, которую можно приобрести. Она образована на базе компании «Севернефть», может добывать около 1 млрд куб. м газа в год, что составляет около 20% нашей потребности. Мы считаем, что у нас есть определенные преимущества в переговорах с «Газпромом». И в помощи правительственных органов, потому что правительство заинтересовано в стабильности производства удобрений. Производители удобрений не имеют сезонного колебания спроса или объемов потребления. Планируем в переговорах с компанией «Газпром» использовать это как одну из мотиваций. У нас есть те экономические преимущества, которые нам помогут. В нынешнем году этот эксперимент планируем довести до состояния работающего. При решении газового вопроса можно будет говорить и о новых проектах в азотном бизнесе – это год-два.

– «Северная нефть» покрывает лишь 20% вашей потребности в газе. Плюс у вас есть лицензии на добычу в Волгоградской области. Какие еще варианты изучаете?

– Мы заинтересованы не в газовом бизнесе по сути, а в доступе к газу с определенной себестоимостью, типичной для газового бизнеса. Поэтому мы гибки, нас устраивает СП, нас не интересуют контрольные доли – только экономика.

– Но просто делать ставку на то, что вы интересный для «Газпрома» клиент с точки зрения постоянного объема прокачки газа, недостаточно. Вы рассчитываете на помощь государства?

– Производители азотных удобрений в разных видах ставят этот вопрос перед правительством. Но раз мы не можем получить специальных цен в принципе, мы можем получить определенные преференции. Например, какое-то облегчение доступа к трубопроводной системе. Мы можем говорить о вопросе в комплексе, потому что и переработка газа, и создание рабочих мест – это безусловный интерес правительства, даже если продукция идет на экспорт. Фундаментально у России около 30% мировых запасов газа, а производство азотных удобрений – около 2%. И надо его поддерживать в рамках промышленной политики, сельского хозяйства. Это дополнительная возможность вести более успешные переговоры с «Газпромом», но не более чем. Страна у нас большая, игроков много, рынок этот только формуется. Так же как в свое время не было механизма долгосрочных контрактов, опыта работы с независимыми потребителями. Теперь [этот механизм] начинает появляться, его формирование займет еще несколько лет.

«РИСКИ ЕСТЬ В ЛЮБОЙ СТРАНЕ»

– Еще один важный вид сырья для вас – фосфор. При ваших потребностях мощностей Ковдорского ГОКа вам явно будет не хватать. Вы уже договорились с правительством Казахстана об условиях разработки фосфорных месторождений?

– Да, мощности Ковдорского ГОКа исчерпываются цифрой 3 млн т. С казахстанским правительством планируем завершить переговоры в ближайшее время. Идея следующая: у «Еврохима» есть небольшой дефицит фосфатного сырья – 1 млн т. Решив проблему своего небольшого дефицита, мы можем реализовать крайне интересный для Казахстана проект. По условиям лицензии на фосфатные месторождения их разработка сопряжена со строительством комплекса по производству удобрений. В Казахстане есть все условия для развития бизнеса: свой газ, фосфор, сера. Калийные месторождения, правда, еще не начали разрабатывать, но мы можем привезти калий из Волгограда. Если объединить все эти возможности, то можно поставлять продукцию одновременно на три рынка: Казахстан, прилегающие республики, Северо-Западный Китай, регионы России, граничащие с Казахстаном. Это не классическая схема работы рынка удобрений: произвел – довез до экспортного порта. Но тоже может быть крайне интересной для всех участников.

– Риски в любой стране есть. И в любой европейской стране можно получить риски внешней среды. Рецепт первый – надо не спешить. Возможно, надо думать о привлечении местного партнера для минимизации рисков. И всегда надо думать не только о своей выгоде, но и о выгоде для страны, куда пришел со своим проектом. Мы принципиально не хотим ни конфликтов, ни быстроты. Мы хотим консервативно сформировать проект. Мы, может быть, медленно действуем, но я считаю, что мы идем в правильном направлении. Договориться – означает половину дела. У нашей компании есть масса компетенций как с точки зрения доступа к технологиям, так и с точки зрения реализации проекта. Технических рисков никаких. А те риски, о которых вы говорите, требуют предварительного обсуждения на самом высоком уровне. И мы, наверное, будем просить уже наше правительство те договоренности, которые будут зафиксированы, поднять на уровень межправительственного соглашения.

«ЧАСТЬ ДЕНЕГ БЫЛА СВОБОДНА»

– Все ваши планы стоят не один миллиард долларов. Что будет, если у вас не получится сбалансировать инвестиционные потребности и реалии?

– У нас на балансе есть пакет немецкой K+S, который мы можем продать. Мы не видим пока существенного риска, и на два-три года у нас распланирован существенный поток инвестиций, при которых долг не увеличится выше критического уровня в 1,5–2 EBITDA. Я не вижу рисков нефинансирования проектов: газовую компанию мы приобретаем на баланс без проблем, калийные проекты мы финансируем и будем иметь сдвиги по срокам, связанным с реализацией. Мы не будем никогда инициировать новых проектов, угрожающих балансу компании. По результатам девяти месяцев видно, что год будет хороший. Уровень долга у нас не намного превышает годовую операционную прибыль, соотношение составляет порядка 1,2–1,3. Рано или поздно мы будем публичной компанией, и имеет значение такой аспект деятельности, как менеджмент капитала. Мы должны использовать правильное соотношение собственных и заемных средств, чтобы те потоки, которые мы генерируем, использовались безопасным, консервативным образом.

– В течение года «Еврохим» выкупил у Мельниченко и у вас около 9% своих акций. Зачем?

– В том числе чтобы иметь возможность привлекать средства под залог, мы выкупили часть акций на баланс. Потому что мы видим, что это финансово безопасно и с точки зрения стратегии корректно.

– И эти деньги пошли на помощь Мельниченко, чтобы выкупить долю его партнера в СУЭК Сергея Попова?

– Я не могу давать комментарии в таких терминах.

– Вы же не публичная компания, поэтому можете себе позволить роскошь говорить человеческим языком...

– Вот мы человеческим языком и говорим. Это не повредило стратегии компании – раз, как заемщику – два. Со стороны компании могу сказать, что мы выкупили акции на баланс в этом году, потому что получили прибыль сверх планируемой. Часть денег была свободна. Когда нет хороших идей, лучше инвестировать в себя. Мы можем их погасить – не проблема. Завтра, если компания будет что-то приобретать, они могут быть задействованы в сделках по слиянию и поглощению или, когда компания станет публичной, могут быть проданы. Нормальная деятельность с точки зрения менеджмента капитала и баланса. Я не могу комментировать действия акционеров.

– Как это? Вы ведь еще и акционер. Вы едины в двух лицах...

– Вы ведь спрашивали про основного акционера – тут я ничего не могу сказать.

«ЛУЧШЕ СНАЧАЛА ОТДАТЬ ДОЛГИ»

– Дивиденды при таком раскладе будут?

– Решение о дивидендах будет приниматься в конце года. Все будет зависеть от простой вещи: какова будет цена акций K+S, будем мы их продавать или не продавать. Если сможем удачно реализовать пакет – это будет одна ситуация, если нет – другая. Надо поступать по обстоятельствам. На рынках ведь огромная волатильность. Но мы себя чувствуем комфортно, мы гибки, что важно.

– Вы как акционер уже решили, куда потратите деньги?

– Я часть пакета «Еврохима» приобретал на заемные средства, поэтому проинвестирую в сокращение собственных долгов. Чему буду несказанно рад. Чем меньше долгов в сегодняшней ситуации, тем лучше.

– А как же яхта?

– Думаю, лучше сначала отдать долги.

– Исходя из обратного выкупа акций, весь «Еврохим» оценен примерно в $11 млрд. Вы, как акционер, готовы были бы провести IPO, исходя из такой оценки?

– По поводу IPO я так скажу: у нас на балансе есть калийный проект, который может быть очень хорошо оценен инвесторами, но только после запуска. Как акционер я был бы против того, чтобы продавать компанию при нереализованном потенциале. Это должна быть условно компромиссная ситуация: инвесторы ведь тоже покупают акции компании не для того, чтобы деньги потерять, а для того, чтобы заработать. Мы хотим продавать компанию с высокой степенью реализации калийных проектов. Калийная промышленность – высокорисковый объект. Из последних 10 запущенных шахт каждая третья была затоплена. Были задержки в строительстве, мы не хотим иметь рисковые активы. Отчасти это решение объясняет наше желание строить два калийных предприятия, а не одно. После консолидации бизнеса в Европе газ плюс новые проекты по его переработке в России повысят привлекательность в будущем.

– Для вас как для акционера как было бы более спокойно за компанию – если бы ее холдинговая структура была зарегистрирована на Джерси, в Лондоне или в России?

– Преждевременный вопрос. Все меняется, мы будем думать о фондовом рынке в 2014 г., пройдет избирательный цикл в Америке и в России, поменяется как-то мир. Все большие компании все равно в каком-то виде не уйдут из-под юрисдикции государств, где находится их основной бизнес. Мы от России никуда не денемся. Все компании занимаются вхождением в индекс FTSE, для чего делают целевые структуры, которые условно не являются естественными. Что будет, если английский регулятор изменит правила и компания будет исключена из списка? Надо ли это делать? У нас большой бизнес в Европе, это не может не сказаться на наших планах. На данный момент не имеем глубокого понимания с точки зрения формы, но есть глубокое понимание с точки зрения смысла. Принципиально я могу сказать следующее: формирование структуры компании должно соответствовать прежде всего интересам акционеров и структуре бизнеса. И у нас есть время на эту тему думать до 2014 г.

«Я НЕ ИДЕАЛИСТ»

– Выборы 2012 г., на ваш взгляд, могут кардинально поменять ваш настрой работать в России, так, что вы решите: все, пора валить?

– Странный вопрос.

– Это еще почему странный?

– Ну пройдут выборы – и что дальше? Никуда мы не уедем – это во-первых, а во-вторых, глядя на то, что происходит в России, мне кажется, единственный бесконфликтный способ развития – это создание новых налоговых доходов. Так как в силу структуры нашей родины у нас огромные пространства и огромные неосвоенные территории, мы ничего не можем как бизнес, мы бы всячески поддерживали концентрированную инициативу правительства по поддержке строительства крупных промышленных заводов. Так как страна больше не хочет зависеть от нефти и газа, больше не хочет допустить снижения уровня зарплат и налогов. Самое логичное – строить конкурентоспособные крупные предприятия и всячески этому способствовать. Что нужно? Крупному бизнесу нужна автоматическая возможность получать доступ к инфраструктуре: газ, электричество, железная дорога. Крупному бизнесу нужна регуляторная помощь: чтобы построить, нужно получить кучу справок – и это раздражает всех. Я думаю, нас слышат, и такая проблема на повестке дня встает, и те изменения, которые будут происходить, будут всячески нами поддержаны. Нужно немного – упрощение регулятивной формы и строительство инфраструктуры на простых и публичных принципах: если инвесторы вкладывают 100 руб., можно ли 10–15 руб. дать местным властям на создание этой самой инфраструктуры. Чтобы это было общедоступным и публичным инструментом. Чтобы из наших налогов – по существующим законам муниципалитет налогов не получает – автоматически давали такие транши. Второй инструмент – упрощение бюрократии, и третий вопрос – параллельное развитие инфраструктуры обязательным порядком. Если строится завод и он не на Луне, то не надо рассказывать про пропускную способность инфраструктуры. Чтобы это как-то решали в другом месте.

– Вы идеалист...

– Я не идеалист, я как раз рассуждаю про очень земное. Давайте реально смотреть на вещи. Более того, в трудных территориях есть желающие начать строительство. Мы считаем, что сегодня строительство новых современных предприятий очень нужно нашей стране. И чтобы при строительстве новых заводов шло параллельное строительство социальной и промышленной инфраструктуры и поменьше бюрократии – тогда в стране будет легче жить и появится тот самый инвестклимат, о котором все говорят.