Почему инвесткомпания А1 ждет – не дождется нового экономического кризиса

Президент А1 Михаил Хабаров с удовольствием рассуждает о кризисе: «Для таких инвестиционных компаний, как наша, нет ничего лучше, чем период потрясений, когда экономика резко падает, а потом столь же резко растет. И если уж кризиса не миновать, то А1 станет одним из его бенефициаров».

Последние три года свою быстроту и опыт, которые так пригодятся ей для будущего кризиса, А1 использовала главным образом для того, чтобы разгрести последствия прошлого. Тогдашний президент А1 Александр Савин помнит даже день, когда это началось: «Это было 8 февраля 2009 г. Я куда-то ехал в машине, когда мне позвонил акционер и рассказал, что в Альфа-банке есть большое количество проблемных заемщиков и ему нужно помочь разобраться, как с этим жить и работать.

Вот портрет этого бенефициара, нарисованный со слов Хабарова. Небольшая (всего 100 сотрудников), но очень мобильная структура, способная, если потребуется, за день принять решение об участии в проекте и отправить команду в любой город страны. «Например, 30 декабря нам звонят и говорят: «Есть решение о назначении нового менеджмента, и нужно взять операционный контроль на предприятии». "Мы приняли все решения, выделили финансирование, собрали команду из 10 человек, которая 31 декабря вылетела в тот город и взяла контроль, – рассказывает Хабаров. – Наши внутренние бизнес-процессы, когда решение принимает инвесткомитет (в течение часа), и внешние, когда решения принимают акционеры (в течение дня), необычайно быстры». «Если бы у А1 была другая структура акционеров, то это бы не работало, – уверен он. – Они любят этим заниматься и, если нужно, одобряют многомиллионные инвестиции, просто поговорив со мной по телефону».

«У нас в А1 достаточно неформальный и незабюрократизированный совет директоров. В том бизнесе, которым мы занимаемся, важна быстрота принятия решений», – подтверждает совладелец «Альфа-групп» Михаил Фридман. «У акционеров нет MBA, но есть огромный опыт», – улыбается другой совладелец «Альфа-групп» и глава совета директоров А1 Алексей Кузьмичев.

Кризисный случай

И вот с 8 февраля до ухода я 60–70% своего рабочего времени на это тратил».

Так появился ADA – фонд Alfa Distressed Assets. Он брал кредиты в Alfa Banking Group (туда помимо Альфа-банка входят и другие банковские структуры), выкупал залоговые активы, продавал их и рассчитывался по кредитам. Управляющим ADA была нанята А1. Она ежемесячно получала management fee, привязанную к стоимости активов, а когда какой-нибудь объект продавался – процент от сделки: от 5 до 15%. А1 не коллекторское агентство и не занималась взысканием долгов, подчеркивает Хабаров: если требовалось, банк сам судился с должниками и обращал залоги в свою собственность. Таким образом под управлением А1 оказались проблемные активы всей группы почти на $2 млрд, из них около $1 млрд приходилось на Альфа-банк.

Крупных объектов было немного: три здания МИАНа (ныне Kopernic), производитель шин «Амтел-Фредештайн», Донецкий электрометаллургический завод (принадлежал Вадиму Варшавскому). Остальные – небольшие разрозненные активы: вагоны, недостроенная недвижимость и проч. «По условиям сотрудничества А1 не могла выбирать, чем ей нравится заниматься, а чем нет. Это было комплексное решение», – говорит Хабаров.

Больше всего пришлось повозиться с небольшими активами. В конце 2009 г. Альфа-банку досталось 2000 вагонов Дальневосточной транспортной группы и нескольких мелких железнодорожных операторов. Продать вагонный парк по частям по хорошей цене в кризис очень сложно: готовый бизнес стоит существенно дороже. На базе этих активов А1 создала компанию «А-транс», она заработала в 2010 г., а в середине 2011 г. была продана «группе частных инвесторов». По словам гендиректора InfraNews Алексея Безбородова, сейчас «А-транс» у структур, связанных с «Русагротрансом».

В ADA были сложные объекты недвижимости и незавершенного строительства, рассказывает управляющий директор А1 Андрей Вон. А1 передали активы крупного уральского дилера «Верра-моторс». В Тюмени был гигантский недостроенный дилерский центр под Toyota и Lexus общей площадью 35 000 кв. м на 10 га. Одно из зданий площадью 6000 кв. м уже было готово, и А1 начала продавать в Тюмени Lexus. Менее чем через год этот бизнес купила японская Mitsui. Со вторым зданием было сложнее: требовались дополнительные строительные работы, а автодилеры помещением не заинтересовались. А1 заказала исследование на лучшее использование актива. Выяснилось, что best use – это не дилерский, а торговый центр. Покупателей искали не только среди дилеров, но и среди девелоперов.

«На совсем мелких проектах теряли, конечно, на тех, что покрупнее, – отбивали потери и зарабатывали», – рассказывает Хабаров. Более $800 млн принесли три самых крупных проекта: Донецкий электрометаллургический завод отошел «Мечелу» за $500 млн, три здания МИАНа, в том числе бизнес-центр «Северное сияние» на ул. Правды в Москве, принесли $140 млн, а «Амтел-Фредештайн» был продан за $170 млн «Сибуру».

Последние сделки по ADA прошли в 2012 г. «Пожали руки с Альфа-банком и закрыли проект», – говорит Хабаров.

Кремлевский случай

До кризиса, когда все росло, А1 лет пять работала фактически как фонд прямых инвестиций – открывала и покупала новые бизнесы (см. врез). «Но все же прямые инвестиции – для другого класса инвесторов с другими ожиданиями доходности, когда можно просто сидеть в сторонке и ждать, пока вырастет, – объясняет сейчас Фридман. – А у нас все же другая специализация. В нашей стране, в наших обстоятельствах отлаженной корпоративной машины не существует. Постоянно идут какие-то корпоративные войны, конфликты; ущемление прав миноритариев, мажоритариев – это все бесконечно. Я считаю, что у нас большое пространство для деятельности». Хабарова он нанимал для того, чтобы, как в старые времена, зарабатывать на этих конфликтах.

Вот один из них. На днях кипрский суд снял арест с акций ОАО «Каменный мост» и «Кремлин сайт», принадлежащих А1. Им принадлежит на правах аренды один из самых перспективных в Москве участков земли – 3 га на Софийской набережной, между Большим Каменным мостом и посольством Великобритании, прямо напротив Кремля. Два года назад вокруг этой земли завертелось уголовное дело в отношении теперь уже бывшего депутата Госдумы Ашота Егиазаряна, инициировал его экс-партнер и студенческий друг Егиазаряна Михаил Ананьев. В чем дело, стороны объясняют по-разному.

Версию Ананьева изложил адвокат Рубен Маркарьян. В 2008 г. Егиазарян и Ананьев договорились об обмене активами. Егиазарян попросил Ананьева переписать на свою жену и одного знакомого контрольный пакет акций ОАО «Инвест-центр» (бенефициар «Европарка», банка «Республиканский» и проч.), которым распоряжался Ананьев, в обмен на офисный центр «Даев плаза» и 50% в двух компаниях, арендующих 3 га земли на Софийской набережной. Соглашение с Ананьевым подписало доверенное лицо Егиазаряна – Виталий Гогохия, у которого были на тот момент все полномочия для этого (копия соглашения есть у «Ведомостей»). Ананьев свою часть соглашения выполнил, а Егиазарян нет. Такое поведение и стало причиной уголовного дела о мошенничестве. В 2011 г., когда расследование уголовного дела в отношении Егиазаряна было в разгаре, кипрская компания Brookemil, владеющая «Каменным мостом» и «Кремлин сайтом», после переговоров решила без судебных разбирательств исполнить обязательства перед Ананьевым и передала ему 50% в двух компаниях. Тот в свою очередь не пожелал оставаться в проекте, требующем дополнительных инвестиций, и продал акции. Так на Софийской набережной появились структуры «Альфа-групп».

Получить комментарий Егиазаряна (который сейчас проживает в США) не удалось. Адвокат оффшора Brookemil Дмитрий Дергачев сказал «Ведомостям», что ни о какой сделке никто не договаривался. Документ, предполагающий этот обмен активами, датированный 16 мая 2008 г. и подписанный Гогохией, который действовал якобы по доверенности Brookemil, – подделка. Гогохия отрицает наличие такого документа и даже в связи с этим обратился в Генпрокуратуру в декабре 2010 г. (копия есть у «Ведомостей»). А все, что происходило далее, – рейдерский захват. 25 мая 2011 г. уполномоченный директор офшора Brookemil, находясь в Австрии, выдал ООО «Бургаус» доверенность с правом совершать сделки от имени Brookemil и осуществлять права акционеров в ОАО «Каменный мост» и ОАО «Кремлин сайт». «Бургаус» в свою очередь 14 июля 2011 г. выдала доверенность российскому гражданину Ерохову. На основании этих документов в Brookemil произошла смена совета директоров, и в июле-августе 2011 г. 50% компаний оказались в собственности Ананьева. А он их продал.

Позже Brookemil публично опровергла факт отчуждения акций и по-прежнему называет себя владельцем компаний. На вопрос, почему Brookemil сперва «добровольно исполнила обязательства перед Ананьевым», а затем решила объявить себя контролирующим акционером двух компаний, Маркарьян ответил так: «С появлением в проекте «Альфы» между бенефициарами Brookemil произошел конфликт с последующей сменой менеджмента».

Кто прав, непонятно. Важно, что арест, который кипрский суд наложил на акции по иску опомнившейся Brookemil, снят. Хабаров говорит, что в легальности позиции продавца «Каменного моста» и «Кремлин сайта» А1 была убеждена на 100%, иначе не стала бы «покупать билет на эту войну». И что А1 успела консолидировать «значительную часть» задолженности «Каменного моста» и «Кремлин сайта». И что теперь она ведет переговоры с правительством Москвы о том, как лучше использовать эти 3 га на Софийской: «Мэрии важно, чтобы там было красиво».

Случай банкротства

Специальная ситуация далеко не всегда означает конфликт между акционерами компании, объясняет Хабаров: «Долги, банкротство, неэффективное управление – это тоже специальные ситуации». Суть одна: актив, находящийся в спецситуации, всегда покупается с дисконтом, а затем, после устранения последствий этой спецситуации, продается по «справедливой цене».

Когда А1 уйдет с Софийской, инвесткомпания пока не решила, но, вероятно, не раньше, чем правительство Москвы утвердит проект застройки участка. Ведь после этого стоимость проекта вырастет как минимум раза в два: Кремль рядом, акции и долги в одних руках, есть согласование от мэрии, просто приходи и строй – в таком состоянии объект должен стоить дорого. Сейчас актив оценивается не более чем в $200 млн.

Сотрудничество с мэрией по Софийской набережной принесло А1 еще один проект, и из него, возможно, получится выйти уже до конца года. Департамент имущества решил выставить на продажу 66,6% ОАО «Московский шинный завод» (МШЗ). «Узнав об этом, мы сказали им, что в этом состоянии продать актив по справедливой цене будет непросто», – вспоминает Хабаров. МШЗ – банкрот. Шины там давно не производят, компания сдает недвижимость в аренду – ей принадлежат строения общей площадью 86 000 кв. м, а также три земельных участка на 7,4 га. До банкротства предприятие якобы довел его гендиректор Алексей Гурин, сейчас он находится под следствием. Структуры, косвенно связанные с ним, владели 29,17% МШЗ и долгами предприятия.

В марте 2012 г. в отношении МШЗ была открыта процедура конкурсного производства сроком на полгода, это означает, что в сентябре его имущество, скорее всего, ушло бы с молотка и мэрия действительно осталась бы ни с чем. Как говорит Хабаров, А1 консолидировала акции и долги на $20 млн – о сделке объявили в августе 2012 г. Как компании удалось убедить прежних собственников расстаться с имуществом? Чаще всего, говорит Хабаров, в таких случаях предложение получить деньги здесь и сейчас оказывается заманчивее перспективы получить их «может быть, когда-нибудь». Связаться с представителями Гурина «Ведомостям» не удалось.

А1 также стала уполномоченным агентом департамента по поиску покупателей на его долю – 66,6% голосующих акций МШЗ. По словам представителя департамента, решение принято уже после того, как инвесткомпания стала совладельцем предприятия. Торги по столичному пакету пройдут уже в ноябре 2012 г.

Объекты на территории МШЗ можно снести и построить там торговые или офисные центры. «Справедливая стоимость» актива оценивается на уровне $120 млн вместе с долгами.

Хабаров не исключает, что А1 реализует с правительством Москвы еще несколько проектов. Муниципалитеты, администрации регионов – перспективные партнеры, рассуждает Хабаров: «У них ведь много проблемных активов, которые можно было бы продать, но дешево – не хочется, дорого – не получается. И это тоже наш рынок».

История А1 в президентах

«Моя должность творческая, – говорит нынешний президент А1 Михаил Хабаров. – Я отвечаю за весь бизнес и бизнес-решения». Таких творческих личностей у А1 было семь

Михаил Фридман

1992–1994, банкир

В 1989 г. Михаил Фридман вместе с приятелями по Институту стали и сплавов (МИСиС) Германом Ханом, Алексеем Кузьмичевым, Михаилом Безелянским, Андреем Шелухиным и их преподавателем Олегом Киселевым создал кооператив «Альфа-фото». Вскоре в стране «возникла тенденция для привлечения иностранных инвестиций – создавать совместные предприятия», они получали различные налоговые льготы. «Альфа-фото» создала такое СП со швейцарским гражданином российского происхождения Анатолием Потиком – «Альфа-эко». Постепенно «Альфа-эко» стала крупной торговой фирмой. «Занимались поставками дефицитных продуктов, ведь в начале 1990-х чай, шоколадные конфеты, сигареты, алкоголь достать было невозможно», – вспоминает Кузьмичев. Из Франции «Альфа-эко» завозила парфюмерию, которую производили там специально для российского рынка и даже создавали для нее специальные флаконы, распространяли через «Росгалантерею». А потом, как говорит Кузьмичев, «захотелось чего-нибудь другого». «Альфа-эко» начинает торговать не только товарами народного потребления, но и нефтью.

После ухода Олега Киселева в 1992 г. президентом «Альфа-эко» стал Фридман. Этот год для «Альфа-эко» был переломным: компания получила статус спецэкспортера и занялась нефтетрейдингом. Был создан трейдер Crown Resources с головным офисом в швейцарском Цуге и отделениями в Лондоне и на Гибралтаре. «Я тогда работал с заграницей, готовил торговые контракты, – вспоминает Кузьмичев. – Первые контракты подписывали с государственными экспортерами. Работая с ними, я понял, что контракты, которые подписывались во время СССР, никакого отношения к торговому соглашению не имели. Там отсутствовало понятие риска. В советских торговых объединениях не знали, что такое аккредитивы, базис-поставки и проч. Появление коммерческих компаний позволило развивать внешнюю торговлю с нуля».

«Случалось всякое, но у нас был принцип: с бандитами ни о чем не договариваться и ни в какие переговоры не вступать, – говорит Кузьмичев. – Это единственный способ сохранить бизнес. Как видите, все мы живы и я езжу без охраны».

Фридман был президентом «Альфа-эко», но в большей степени занимался Альфа-банком. В 1994 г. он окончательно отошел от оперативного управления, оставшись в совете директоров компании.

Михаил Безелянский

1994–1995, торговец

При Безелянском «Альфа-эко» занялась строительством розничной сети. Компания купила несколько помещений, где можно было развернуть торговлю. При помощи иностранных консультантов – французской Casino – был написан бизнес-план. На должность гендиректора звали Аркадия Новикова, но тот отказался, решив сконцентрироваться на ресторанном бизнесе. Сеть возглавил Александр Косьяненко, тоже выпускник МИСиСа. В сентябре 1995 г. был открыт первый универсам «Перекресток». Пройдя через ряд слияний и поглощений, «Перекресток» превратился в X5 Retail Group, сегодня номер один по выручке в российском ритейле. В 1998 г. Безелянский решил продать свою долю в «Альфа-эко». В интервью журналу «Компания» в 2003 г. он объяснял, что после покупки ТНК в 1997 г. его проекты в «Альфа-эко» отошли на второй план: «Меня лично нефть как бизнес не интересовала, и превращаться в пассивного акционера я не хотел». Вместе с ним решил выйти из бизнеса и Шелухин. Окончательный расчет произошел в 2000 г. Безелянский и Шелухин создали розничную сеть «Мосмарт». Но она не смогла пережить кризис 2008 г. и обанкротилась.

Герман Хан

1996–1999, нефтяник

«У меня просто есть глубокое убеждение, что любой конфликт идет на пользу. Почему? Потому что в ситуации конфликта менеджмент концентрируется и работает более энергично и интенсивно», – поделился как-то с «Ведомостями» Хан. При нем «Альфа-эко» ввязалась в несколько корпоративных войн.

От нефтетрейдинга «Альфа-эко» решила перейти к покупке активов – поучаствовать в приватизации «Сиданко». «Мы понимали, что следующий этап – покупка активов <...> – рассказывал Хан. – Когда механизм залоговых аукционов заработал, мы захотели в этом процессе участвовать, единственная реальная возможность появилась с продажей «Сиданко». Но тут «Альфа-эко» ждала неудача. Главным претендентом на «Сиданко» был Владимир Потанин. «Потанин тогда предложил Фридману компромисс: вы не конкурируете с нами за пакет «Сиданко», а мы взамен продадим вам в ней около 30% <...> – рассказывал Хан. – Но <...> формализовать наши отношения с партнерами мы не успели <...> Мы ведь были друзьями». В итоге «Альфа-эко» деньги заплатила, а нужного ей участия в управлении «Сиданко» не получила. «Через какое-то время Потанин сказал: «Давайте мы вернем вам ваши деньги, мы не хотим вас видеть в качестве партнеров», – вспоминал Хан. Потанин выплатил «Альфе» отступные (по разным версиям, от $60 млн до $100 млн) за треть компании. А сам вскоре получил от ВР $571 млн за 10% «Сиданко» (плюс 20% в управление). В кризис 1998 г. «Альфа-эко» взяла реванш. Она скупила долги и акции «дочек» «Сиданко» и начала банкротить сначала их, а потом и саму «Сиданко». К тому времени у «Альфа-эко» уже была ТНК. В 1997 г. «Альфа-эко» совместно с «Реновой» (Виктор Вексельберг и Леонард Блаватник) на аукционе купила у государства 40% акций ТНК. В течение двух последующих лет партнеры консолидировали 99,9% акций ТНК.

В 2001 г. после изнурительной войны (суды, аресты, налоговые проверки и проч.) акционеры «Альфа-эко» выкупили у «Интерроса» остававшийся пакет «Сиданко». Она была сначала объединена с ТНК, а потом ТНК создала совместное предприятие с BP. Хан сегодня исполнительный директор ТНК-ВР.

Глеб Фетисов

1999–2003, связист

В президентство Хана «Альфа-эко» сражалась не только за нефть, но и за металл. Самые известные войны – за контроль над крупнейшими предприятиями металлургической отрасли: Западно-Сибирским металлургическим комбинатом («Запсиб») и Ачинским глиноземным комбинатом (АГК). Эти проекты вел финансовый директор «Альфа-эко» Глеб Фетисов. В кризисный 1998 год Фридман предложил ему стать президентом и совладельцем «Альфа-эко». Вот стратегия тех лет: скупая долги или обесцененные в результате корпоративного конфликта акции, компания заходила на предприятия, изнурительными судебными процессами добивалась доступа к управлению, а потом продавала свою долю по высокой цене. Например, доход от продажи доли в АГК составил 680%, в волгоградском металлургическом заводе «Красный Октябрь» – 253%, Коршуновском ГОКе – 161%, в «Тагмете» – 79%. С «Альфа-эко» предпочитали не связываться, даже когда та еще и не начинала ни с кем сражаться: стоило лишь «профессионально сымитировать» интерес к какому-либо активу, как тут же появлялись желающие заплатить отступные, вспоминают менеджеры «Альфа-эко».

«Стали присматриваться к компаниям и вести переговоры. Но потом меня осенило: почему бы не замахнуться на большее, почему не поговорить с одним из лидеров мобильной связи, с «Вымпелкомом»? Попросил университетского товарища познакомить с Дмитрием Борисовичем Зиминым», – рассказывал Фетисов. Зимин был утомлен противостоянием с министром связи Леонидом Рейманом и, в общем-то, готов был продавать долю. После ряда поглощений «Вымпелком» стал международным оператором Vimpelcom, занимающим по числу абонентов шестое место в мире. Позже Альфа-банк купил оператора фиксированной связи и интернета «Голден телеком». В 2004 г. телекоммуникационные активы Альфа-банка и «Альфа-эко» были выделены в отдельное подразделение «Альфа-телеком» (позже переименовано в Altimo), где Фетисов получил 14,35%. Фетисов ушел из «Альфа-эко», когда ее владельцы решили сменить стратегию: развивать компанию как фонд прямых инвестиций, что казалось «намного проще, чем участвовать в конфликтах». Фетисов считал, что надо оставаться в бизнесе специальных ситуаций.

Александр Савин

2003–2009, инвестор

Савин – единственный случай в истории компании, когда руководителем стал человек со стороны со степенью MBA. До прихода в «Альфа-эко» он работал в консалтинговой Bain & Company, где отвечал за проекты, связанные с прямыми инвестициями, и консультировал «Альфа-групп» в одной из сделок. «Приглашая меня на работу, акционеры прекрасно понимали, что это подразумевает изменение стратегии, – вспоминает Савин. – Мне не ставили какие-то конкретные задачи, дали возможность предложить стратегию развития компании. И стратегия была такая: движение в сторону кэптивного фонда прямых инвестиций». Савин предложил акционерам переименовать прославившуюся в корпоративных боях «Альфа-эко» в более нейтральную А1: «Компания с богатой историей <...> К ней можно по-разному относиться. Мало кто будет спорить, что она отражала другую эпоху. Багаж этого имени был скорее минусом, чем плюсом».

При Савине А1 открыла компанию по оформлению и реализации квот на выбросы парниковых газов в соответствии с Киотским протоколом – «Альфа-карбон», создала продуктовую сеть в Белоруссии «Белмаркет», Объединенную золотую компанию и авиакомпанию «Авианова», купила 100% петербургской сети кинотеатров «Кронверк», 50% автодилера «Независимость», а также долю в IT-компании «Систематика». Но в кризис 2008 г. стоимость этих активов, бывших в залоге у Альфа-банка, упала. И все же, по оценкам акционеров А1, «в каких-то моментах [смена стратегии развития] была оправданной».

«Акционеры смотрели на А1 еще и как на инкубатор стратегических бизнесов для группы, – говорит Савин. – Договорились, что, если мы купим или вырастим какой-то большой бизнес, он будет выделен в отдельное направление [как когда-то «Перекресток» или «Вымпелком»]». Компании в период Савина тоже удалось принести в консорциум большой бизнес – «Росводоканал». В конце 2008 г. акционеры предложили вывести его из периметра А1 и щедро вознаградили инвесткомпанию за актив. Как отмечает бывший управляющий директор А1 Егор Сирота, 30% «Росводоканала» оставили в А1 в качестве бонуса. Акции были распределены между управляющими директорами и менеджерами инвесткомпании. Затем консорциум выкупил у них бумаги «Росводоканала» за деньги.

Андрей Земницкий

2009–2010, топ-менеджер

До прихода в А1 Земницкий работал старшим вице-президентом в Altimo и участвовал в скандальном выходе компании в Киргизию («Бител»). При нем А1 получила в управление Alfa Distressed Assets (ADA), куда были собраны взысканные в кризис по кредитам залоги Альфа-банка. Земницкий ушел ради собственных проектов.

Михаил Хабаров

с 2010 г., кризис-менеджер

В августе 2010 г. гендиректор «Альфа-капитала» Михаил Хабаров отдыхал с друзьями в Италии, и вдруг раздался телефонный звонок: это был Михаил Фридман. Как выяснилось, тот тоже отдыхал в Италии; сказал, что нужно поговорить. Через несколько дней они встретились «в абсолютной деревне с курами и коровами под Миланом в мишленовском ресторане». Фридман спросил Хабарова: «А не хочешь ли возглавить А1?» Предложение оказалось неожиданным: «Это был private equity fund, пересекавшийся с Alfa Capital Partners, с не до конца понятной стратегией». На вопрос Хабарова, что требуется от компании, Фридман ответил: бизнес А1 – это бизнес специальных ситуаций.

Одно из первых решений Хабарова по приходу в А1 в октябре 2010 г. – прекращение проекта «Авианова». Он заподозрил, что в компании дела идут неважно, когда в течение двух месяцев не мог получить отчетность перевозчика. «У меня есть своя команда аудиторов. В декабре я вызываю этот спецдесант и говорю: сегодня вечером вы выгружаетесь в «Авианове», через два дня я хочу знать, что там происходит, – вспоминает Хабаров. – Через два дня они приходят и говорят: отчетность системно не готовится, а местами скрывается, убытки по году будут на $20 млн больше запланированных. Capital call в январе. Если мы не внесем деньги, компания встанет». Деньги в январе 2011 г., предусмотренные соглашением с другим акционером авиакомпании – американским фондом Indigo – А1 внесла. В апреле, говорит Хабаров, снова нужно было вносить деньги, но ситуация в компании не менялась, а партнер, по его словам, не хотел разделить финансовые риски. В А1 решили отказаться от дальнейших инвестиций в проект, но позволили компании отлетать летний сезон. Иностранный менеджмент во главе с Эндрю Пайном был отстранен от управления, его место занял Константин Тетерин, бывший гендиректор авиакомпании Red Wings банкира Александра Лебедева. «Авианова» закончила полеты в октябре 2011 г., вернув деньги 95% клиентов, на что ушло около $10 млн средств А1. «И это, кстати, пример другим желающим поставить нас в безвыходное положение и сказать: давайте деньги, а то мы сейчас обанкротимся, – категоричен Хабаров. – Жалко, неприятно, но, когда ты управляешь десятками проектов, да, один может обанкротиться. Это лучше, чем если бы мы «спалили» еще десятки миллионов».

При Хабарове компания завершила проект ADA и начала возвращаться в бизнес специальных ситуаций, как и хотели бы акционеры компании. А еще президент А1 говорит, что помимо этого перед компанией по-прежнему стоит задача создать для консорциума «Альфа-групп» нечто, по размеру напоминающее «Вымпелком» или Х5. Критерии такие: рынок должен исчисляться миллиардами долларов, а игрок должен быть если не первым на рынке, то хотя бы вторым или третьим. Пока в активе А1 таких нет.