Статья опубликована в № 3197 от 27.09.2012 под заголовком: Мы не очень характерная японская компания. Ясутика Хасегава, президент и главный исполнительный директор Takeda Pharmaceutical Company

Интервью - Ясутика Хасегава, президент Takeda Pharmaceutical Company

Лекарств без побочных эффектов нет, уверяет Ясутика Хасегава, так что пока лучше надеяться на прорывы в традиционной фармакологии, чем на новые технологии вроде генной терапии
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание
Ясутика Хасегава, президент и главный исполнительный директор Takeda Pharmaceutical Company
Д.Абрамов / Ведомости
42 года

проработал Ясутика Хасегава в компании Takeda, куда он пришел сразу после окончания университета

1999

cтарший вице-президент международного фармацевтического подразделения компании

2001

старший вице-президент отдела корпоративного планирования

2003

президент Takeda Pharma-ceutical Company, в 2009 г. к этому посту добавилась должность главного исполнительного директора компании

Без новых рынков не выжить

«1990-е гг. и первая половина прошлого десятилетия были золотым веком для препаратов-блокбастеров. Плавикс демонстрировал миллиарды долларов дохода. Но эта возможность со временем все уменьшалась, необходимо было переключаться на новую модель. Она характеризовалась осознанием огромных возможностей, которые в процессе экономического развития открылись на развивающихся рынках. Для каждой компании, которая стремится удержаться в ведущей десятке, выход на эти рынки – неизбежное решение».

Takeda Pharmaceutical Company

Фармацевтическая компания. Акционеры: почти 100% акций в свободном обращении, крупнейший институциональный инвестор – Nippon Life Insurance Company (7,14%). Капитализация – $37,9 млрд. Финансовые показатели (финансовый год, закончившийся 31 марта 2012 г.): выручка – $19,1 млрд, чистая прибыль – $1,6 млрд. Основана в 1781 г. Штаб-квартира в Осаке (Япония). Располагает 17 производственными площадками в 14 странах мира.

2 млрд таблеток

Фармацевтический завод компании Takeda открылся в сентябре на территории индустриального парка «Новоселки» в Ярославле. Число сотрудников к моменту выхода на проектную мощность должно составить 200 человек, с 2014 г. завод должен выпускать до 90 млн ампул и более 2 млрд таблеток в год. Ведомости

В прошлом году один из крупнейших фармпроизводителей Азии – японская Takeda Pharmaceutical Company разом получила существенную долю российского рынка. Она купила за 9,6 млрд евро швейцарскую Nycomed, входящую в десятку крупнейших производителей лекарств в России. В мире благодаря этому приобретению в 2011 г. Takeda поднялась с 16-й на 12-ю строчку рейтинга фармкомпаний по объему чистых продаж и увеличила присутствие с 32 до 70 стран. Ясутика Хасегава, президент и главный исполнительный директор Takeda Pharmaceutical Company, приехал в Россию открывать фармацевтический завод в Ярославской области. Этот завод в 2010 г. начинала строить еще Nycomed. Теперь ее бренд исчезнет практически со всех препаратов.

– Как вы интегрируете бизнес Nycomed в бизнес Takeda?

– За интеграцию отвечает Фрэнк [Морих, глава по коммерческой деятельности и член совета директоров Takeda], и ни о каких сложностях, возникающих в этом процессе, мне не известно. Сразу после объявления о сделке в середине мая 2011 г. и до ее закрытия в конце сентября все мои указания сводились к тому, чтобы обеспечить непрерывность бизнес-процессов. Нельзя, конечно, сказать, что все прошло без сучка без задоринки. Закрытие сделки пришлось на 1 октября 2011 г., это середина нашего финансового года. То есть нам необходимо было полностью переписать наши бюджеты, расчеты и проч. Это делали люди, которые раньше никогда вместе не работали. Кроме того, мы изначально предполагали, что нам нужно будет избавиться от дублирующих структур Nycomed и Takeda, работающих на одной территории. Но их не так много: до сделки у нас было практически нулевое присутствие в тех регионах, в которых присутствует Nycomed. Исключение – Европа, Ближний Восток и Азия. Так что никаких замедлений бизнес-процессов мы не наблюдаем. Но, наверное, самое важное, что мы не потеряли ни одного ключевого сотрудника Nycomed, которого нам бы хотелось оставить.

– Когда завершится интеграция?

– Финансовая, функциональная и управленческая интеграция уже завершена, остается юридическая. Нам нужно поменять дизайн упаковки – сейчас препараты продаются и под брендом Nycomed, и под брендом Takeda, постепенно они будут переведены под бренд Takeda. В странах, где существовали офисы обеих компаний, мы объединяемся в единую структуру. Например, в Германии, где центральный офис Takeda переехал в Берлин, процесс интеграции будет завершен практически полностью к концу следующего календарного года.

– Обычно японские компании ставят управлять приобретенным бизнесом выходцев из головной компании. Вы так же поступили с Nycomed?

– Пересечение между бизнесами Takeda и Nycomed было минимальным. И одна из причин, по которой мы купили Nycomed, – возможность использовать их присутствие на развивающихся рынках, на которых почти не присутствовала Takeda (исключение – Китай). Мы смогли полностью положиться на наработанный опыт и преимущества Nycomed. И у нас не было сложностей, которые могли возникать у других японских компаний при покупке активов за пределами Японии. К тому же Takeda не очень характерная японская компания. Три члена нашего совета директоров не японцы. Мы сознательно сделали этот шаг для привлечения талантливых специалистов. Мы осознаем, что, где бы ни находилась штаб-квартира транснациональной компании, ей для управления на разных рынках требуются лучшие специалисты из всех регионов и стран. Например, Фрэнк знает практику работы на немецком рынке. И если бы у меня не было такого специалиста, наша покупка Nycomed не прошла бы так гладко. И хотя Фрэнк не работал на развивающихся рынках, но может делегировать эту возможность представителям Nycomed. Мы следуем политике, по которой нет необходимости управлять всем из Токио. Но управленцы из Цюриха, отвечающие за все неяпонские операции, работают в плотном контакте со мной и нашими сотрудниками.

– Takeda до покупки Nycomed занимала достаточно высокие позиции на мировом рынке, но не была представлена на рынках развивающихся стран, в том числе на российском. Почему?

– Мы всегда очень успешно развивались в основном в Японии и Соединенных Штатах, но с точки зрения масштаба были гораздо менее успешными в Европе. Но вы наверняка в курсе кризиса банка Lehman Brothers, кризиса суверенного характера на европейских рынках и обвала, начавшегося в США, а потом перекинувшегося на Европу. Развивающиеся рынки меньше всех пострадали от кризиса и смогли быстрее всех восстановиться. И сегодня не американские, не японские и не европейские регионы генерируют 60% глобального экономического роста. Он формируется в основном странами БРИК и проч. Поэтому, если компании нет в этих странах, она теряет возможность развития. Вот в чем основная причина, по которой мы пошли на приобретение Nycomed.

– Можно ли говорить, что кризис 2008 г. подтолкнул вас к выходу на развивающиеся рынки?

– И да и нет. И до кризиса у меня было желание приобрести компанию, которая бы работала на развивающихся рынках. У нас было несколько попыток приобретений, но ни одна из них не увенчалась успехом. В итоге мы столкнулись с Nycomed – идеальным, с нашей точки зрения, кандидатом на приобретение. Вот почему мы наконец решились.

Еще добавлю одну очень важную, на мой взгляд, вещь. 1990-е гг. и первая половина прошлого десятилетия были золотым веком для препаратов-блокбастеров. Плавикс демонстрировал миллиарды долларов дохода. Но эта возможность со временем все уменьшалась, необходимо было переключаться на новую модель. Она характеризовалась осознанием огромных возможностей, которые в процессе экономического развития открылись на развивающихся рынках. Для каждой компании, которая стремится удержаться в ведущей десятке, выход на эти рынки – неизбежное решение.

– Почему, когда вы говорите о выходе на развивающиеся рынки, вы говорите именно о покупке компании, а не об органическом развитии?

– Мы ведь пытались, но просто не получалось. Это требует слишком много времени и слишком больших инвестиций, а процесс идет очень медленно и неэффективно. Поэтому мы решили не следовать этой стратегии и вышли на Nycomed. Эта компания не была публичной, она принадлежала нескольким частным собственникам, и это представляло некую сложность в процессе переговоров. Но Фрэнк и его партнеры смогли очень хорошо сработать.

– Завод в Ярославле начала строить Nycomed. Как после приобретения компании будет распределяться производство препаратов Nycomed и Takeda?

– Мы начнем с производства трех наиболее важных для российского рынка препаратов: актовегина (применяется при церебральных сосудистых нарушениях и инсульте. – «Ведомости»), кальция-Д3 Никомед (для профилактики и лечения остеопороза) и кардиомагнила (для профилактики сердечно-сосудистых заболеваний; все три – препараты Nycomed). Затем посмотрим и будем принимать решение в зависимости от требований рынка. У нас есть возможность расширения мощностей.

– Ранее вы говорили, что все препараты с 2013 г. будут выходить под брендом Takeda. Документы на перерегистрацию уже поданы? Насколько легко идет процесс?

– Это один из технических моментов, о котором я говорил ранее. Наши местные специалисты говорят, что мы сможем внести изменения достаточно быстро. Надеюсь, так и будет. Хочу добавить, что не все продукты в этом регионе [Россия – СНГ] автоматически сменят название на Takeda. В отдельных случаях упоминание Nycomed может быть сохранено в названии препарата, чтобы российские пациенты могли однозначно его идентифицировать.

– На сайте компании есть информация о том, что Takeda в Японии занимается продвижением препаратов Johnson & Johnson, Pfizer. Насколько продажи сторонних производителей прибыльный для вас бизнес?

– На японском рынке мы занимаем первое место среди фармкомпаний. Поэтому другие компании обращаются к нам для продвижения своей продукции в Японии, но мы очень избирательно решаем, с какой продукцией работать. Johnson & Johnson и Pfizer – примеры долгосрочного сотрудничества, выгодного обеим сторонам. Кстати, Nycomed в России следует той же модели: продает продукцию других производителей, например Biogen, Merck.

– Но ведь продажа собственных препаратов более маржинальный бизнес.

– Конечно, но эта работа более волатильна. Периодически компании сталкиваются с ситуацией, когда перспективных разработок мало, это приводит к появлению на рынке свободных мощностей, персонала. В этом случае продвижение препаратов других компаний оправданно.

– Вы говорили, что избирательно решаете, с какой продукцией работать. По каким критериям выбираете партнеров?

– Если говорить в общем, то мы смещаем упор в продвижении и маркетинге с госпитальных на более специализированные направления: онкология, ревматоидные заболевания. Даже несмотря на то что наши собственные разработки соответствуют этим критериям, на их продвижение уходит время. Поэтому мы достаточно активно идем на сопродвижение продукции. Это позволяет Takeda увеличить присутствие на продуктовых рынках, а другим компаниям – извлечь выгоду из наработанного нами опыта и присутствия на рынке.

– В отчете за 2011 г. Takeda сообщала о снижении чистых продаж на 3,2%. В отчете за I квартал 2012 г. – о снижении продаж на внутреннем рынке и в США. С чем это связано?

– Возникла неожиданность, касающаяся нашего препарата для лечения диабета – актоса. Французское правительство обратилось к нам с требованием изъять препарат с рынка, даже несмотря на то что власти Евросоюза решили оставить этот препарат на рынке (причина изъятия – результаты проведенного во Франции исследования, выявившего небольшое увеличение количества случаев развития рака мочевого пузыря у пациентов. – «Ведомости»). Это решение отразилось на соседних рынках, а позднее – на рынках США и Японии.

– В России в последнее время принято много законов, регулирующих фармацевтическую отрасль. Можно ли говорить, что российское регулирование в вашей отрасли более жесткое, чем в других странах?

– Работа фармкомпаний находится под пристальным вниманием во всем мире. В США это происходит уже много лет, затем мы стали отмечать такую тенденцию в Европе, теперь – в России. На работе фармкомпаний на рынке сказывается растущее влияние плательщиков и введение понятия, которое в Европе называется «оценка технологий в здравоохранении». Может, вы слышали о Национальном институте здоровья и клинического совершенствования (NICE) в Великобритании или Институте качества и эффективности в здравоохранении (IQWIG) в Германии. Они оценивают эффективность того, что может дать препарат человеку. Россия следует общемировой тенденции, требуя от фармацевтических компаний представлять более обоснованные данные о свойствах препарата и ценообразовании. Мы к этому хорошо подготовлены, поскольку такая практика уже давно введена в Европе и США и мы хорошо знаем, как работать в таких условиях.

– Что вы имеете в виду, говоря о растущем влиянии плательщиков?

– В прошлом можно было получить разрешение на продажу препарата, доказав лишь, что он безопасен и эффективен и вы можете обеспечить качество его производства. Сегодня необходимо доказывать, что он соответствует своей цене. То есть можно иметь большой портфель препаратов, прошедших одобрение регулирующих органов, но это не значит, что государство будет компенсировать вам его стоимость. В Великобритании есть частные организации, которые работают по тому же принципу. Это происходит во всем мире: при выводе на рынок инновационного препарата фармкомпании должны обосновать перед государственным заказчиком (не врачами и не пациентами) его преимущества.

Кроме того, растут издержки здравоохранения, и правительства пытаются контролировать расходы. В США, например, расходы на здравоохранение составляют 17% от ВВП и, конечно, государство старается искать те компании, которые смогут снизить издержки.

– В России сейчас рассматривается вариант перехода к системе лекарственного страхования. Для фармкомпаний выгоднее, когда за лекарство платит государство или пациент?

– Зависит от ситуации. Но правительству необходимо субсидировать издержки фармпроизводства, иначе может возникнуть ситуация, когда только достаточно состоятельные люди смогут покупать лекарства, которые им выписал врач. Это несправедливо.

– Последнее время чиновники от фармацевтики и некоторые представители отрасли периодически говорят о том, что изобрести какое-то принципиально новое лекарство на базе существующих технологий уже невозможно. И будущее, по их мнению, за технологиями на основе стволовых клеток, биотехнологиями и т. п. Вы поддерживаете такую точку зрения?

– Ни у кого нет хрустального шара, по которому можно предсказывать будущее. Но прогресс с