Интервью - Анатолий Чубайс, председатель правления "Роснано"

"По количеству ошибок мы абсолютные чемпионы - это означает, что дальше мы их не сделаем"
С.Портер / Ведомости
ОАО «Роснано»

Инвестиционная компания в области нанотехнологий. 100% – в госсобственности. В настоящий момент финансирует 106 проектов с общим бюджетом 485,5 млрд руб., включая софинансирование со стороны «Роснано» в объеме 205,7 млрд руб. Финансовые показатели (РСБУ, 2012 г.): стоимость активов — 196,5 млрд руб., выручка — 6 млрд руб., чистый убыток — 24,4 млрд руб.

Спустя два года после преобразования из госкорпорации в акционерное общество «Роснано» вновь реорганизуется. Анатолий Чубайс рассказал «Ведомостям» о том, как именно компания будет превращаться в private equity фонд.

– Почему возникла необходимость в разработке новой стратегии "Роснано"?

– [До сих пор] у нас действовала стратегия, утвержденная в мае 2008 г., тогда еще для госкорпорации. Но дело не только в том, что много времени прошло; произошел целый ряд изменений системного характера, которые, по моему убеждению, требовали обновления стратегии. Только три вещи назову. Первое – мы уже давно не госкорпорация, более того, мы [еще в январе 2011 г.] разделились на ОАО «Роснано» и Фонд инфраструктурных и образовательных программ (ФИОП). ОАО – это бизнес, а Фонд – некоммерческая организация, и стратегия госкорпорации должна была реализовываться и там и здесь по-разному. Забегая вперед, скажу, что теперь, после того как 11 июня совет директоров утвердил новую стратегию ОАО, мы предполагаем внести уточнения и в стратегию ФИОП, чтобы они работали согласованно.

Второе. Начиналась «Роснано» с того, что нам дали 130 млрд руб. в уставный капитал [из федерального бюджета], а затем появились еще и кредиты под госгарантии. Кредиты надо возвращать, причем с процентами. Соответственно, бизнес-компонента в нашей деятельности становится ярко выраженной, это уже не вопрос того, нравится или не нравится, а финансовая модель. Я хорошо помню, как три-четыре года назад на тогда еще наблюдательном совете госкорпорации нам говорили про некоторые проекты: что-то у вас очень высокий IRR (внутренняя норма доходности. – "Ведомости") – 40%, какой-то этот проект слишком эффективный, частный бизнес поднимет его и без вас. Теперь мы так рассуждать не можем. Кредиторы потребуют от нас возврата средств в полном объеме, и высокоэффективные проекты — это именно то, что нам нужно.

И третье: в 2012 г. появилось постановление правительства о продаже 10% акций "Роснано". Это потребовало полной ясности: что мы делаем дальше.

В старой стратегии ответов на эти вопросы быть не могло. По этим и некоторым другим причинам объективно востребована новая стратегия.

В то же время мы не считаем, что нужно все перевернуть. Есть вещи и в старой стратегии, которые мы считаем правильными и сохраняем их. В том числе и неудобные для нас. Самая главная из них – целевой объем рынка нанопродукции в России к 2015 г. – 900 млрд руб., из которых ОАО должно обеспечить 300 млрд руб. Нас изначально создавали под эту задачу, она предельно конкретна, что бы кто ни говорил. И цифры эти считаем не мы, а Росстат. Этот параметр ключевой, и он никуда не делся, мало того – мы взяли обязательство в перспективе до 2020 г. довести объем рынка нанопродукции до 500 млрд руб.

Это первое, что сохранилось. Второе – наноиндустрия как объект инвестиций, мы инвестируем только в нанотехнологические проекты. В-третьих – Россия как рынок, на котором мы сфокусированы. Хотя мы и купили миноритарный пакет, например, в Quantenna Communications (производитель оборудования для беспроводных сетей нового поколения. – "Ведомости"), но она находится в США и ее объемы производства нам не засчитают: в нашу копилку зачислят только доходы ее российского R&D-центра, который мы создали в рамках проекта. С нас будут спрашивать российские 300 млрд руб. – следовательно, мы должны сохранить географический фокус на России в нашей стратегии.

– А какие изменения в стратегии ключевые?

– Вместо прежней логики существования в форме ОАО – переход к логике privaty equity фондов, или инвестиционных товариществ, согласно российскому законодательству. Это глубинная вещь, которая очень серьезно меняет вектор нашего развития. Мы к этому долго готовились, и именно на это были нацелены наши радикальные меры по снижению затрат. [Год назад у "Роснано"] было 450 сотрудников, сегодня штатное расписание – 225, а по факту вообще 212. Примерно такое же сокращение с бюджетом произошло. Это не просто так: инвесторы, которых мы хотим «подтянуть», точно нас спросят – а что у вас с затратами? И спросят не в классических бюрократических терминах, как чиновники, а по-настоящему.

– До сих пор предполагалось, что ОАО "Роснано" продаст частным инвесторам 10% акций. Есть даже постановление правительства на этот счет. Теперь планы изменились?

– Мы считаем более правильным привлекать частные деньги через инвестиционные товарищества. Убедились в этом на своем собственном опыте. Все это время мы решали задачу продажи 10% ОАО – и сейчас, если нам скажут "надо", мы за квартал-полтора доведем [подготовку] до конца и продадим. Только это неправильно. Потому что инвесторы, которые готовы вкладывать деньги в ОАО, где управление соединено с владением активами, хотя и существуют, но их немного и объем ресурсов у таких инвесторов предельно ограничен. Для классических инвесторов в private equity это крайне нетипичная ситуация, очень странная и непонятная. В 95% случаев, когда я рассказывал инвесторам про нанотехнологии, Россию, hi-tech, инновации, – как только я доходил до главного, они спрашивали: "Роснано" – LP (limited partner, ограниченный партнер) или GP (general partner, управляющий партнер)?" – "И LP, и немножко GP, и то и другое". – "Спасибо, господин Чубайс, удачи вам в труде и успехов в личной жизни". Они просто не понимали предмета разговора.

При этом сообщество LP, инвестирующих в высокотехнологичные отрасли, – довольно развитая вещь. Например, ассоциация EVCA (European Venture Capital Association) состоит из двух клубов: один клуб – GP, другой – LP. Там все виды партнеров: пенсионные фонды, фонды фондов, страховые компании... У какого-нибудь пенсионного фонда полицейских Нью-Йорка под управлением, к примеру, $300 млрд, и они ищут GP, чтобы в них инвестировать. Но сказать им: ребята, приходите к нам в ОАО "Роснано"...

– В чем, собственно, для них минусы формы ОАО?

– На этот вопрос есть два ответа. Содержательный – простой: им нужна доходность. Для них не так существенно, нано это или не нано, Россия или другая страна – они отвечают перед своими собственниками за возврат инвестиций. У нас в ОАО "Роснано" 100 проектов, и есть некоторые не совсем в идеальной форме. Значит, этому инвестору нужно провести аудит 100 компаний, начиная со стартапов на 15 человек и кончая "Хевелом" почти на $0,5 млрд, причем список этих компаний меняется каждые полгода и ситуация в них изменчива. То есть объем его затрат на то, чтобы а) принять решение и б) отследить его последствия таков, что он просто не может на это пойти.

У LP, вкладывающегося в инвестфонд, другая ментальность. Он просит, во-первых, описать, куда и как фонд хочет вкладывать, во-вторых, интересуется, что у фонда за команда, какой track-record, какие инвестиции были сделаны и какую они принесли доходность. Он говорит: покажите мне другого LP, который к вам пришел, отдал свои последние $10 млрд и на них заработал. "Нет такого? Всего доброго, успехов ".

Мы должны доказать инвестору, что именно у нашей команды накоплены самые большие компетенции, мы знаем, как вкладывать [деньги]. Мы больше всех в России сделали ошибок в инвестициях в hi-tech; по количеству ошибок мы абсолютные чемпионы – это означает, что дальше мы их не сделаем. Попробуйте опровергнуть такой тезис (улыбается). Вот профиль, куда мы хотим вкладывать: эти отрасли, по нашему мнению, будут в следующие 10 лет расти на столько-то процентов. Примерно так разговор строится.

При этом логика инвестфонда предполагает, что с момента, когда LP подписал commitment на инвестиции, он уже не имеет права никак влиять на инвестиционные решения GP. Дальше решаю только я, а не он.

И второй ответ на ваш вопрос: GP/LP – это же целая культура, индустрия, которая уже 20 лет существует в мире. У нее свои традиции, неписаные ценности, авторитеты. Целый мир, в который мы пытались влезть и сказать: мы вот из России, ОАО, дайте нам денег. И нам были готовы дать, но это оказался очень ограниченный круг инвесторов.

– То есть вы, можно сказать, цилиндр надеваете, чтобы стать вхожими в это общество...

– В общем, да, в этом сообществе надо как-то стать своим, иначе это не работает.

– В итоге вы предлагаете продать частным инвесторам не 10% акций ОАО "Роснано", а до 20% новой компании, которая будет управлять инвестиционными фондами?

– Раньше мы рассуждали в логике: продадим 10% ОАО, потом еще 10%, потом еще 20%, потом IPO проведем... Но если вся эта логика не работает (о причинах я уже сказал), а верна логика инвестиционного товарищества, значит, во-первых, нужно создавать управляющую компанию. А во-вторых – зачем тогда продавать 10% ОАО, какой в этом смысл? И решение, оформленное протоколом по итогам совещания у вице-премьера Аркадия Дворковича, а затем одобренное советом директоров "Роснано", означает, что нам нужно отказываться от продажи 10% ОАО.

В этом есть логика. Мало этого, в отношении управляющей компании инвесторы говорят: может быть, мы и дадим деньги под ваши российские нанотехнологии, только у вас кто управляет инвестициями? Государственная компания?! Нет, так не бывает. Их фундаментальное требование – частная УК. Поэтому вместо приватизации "Роснано" в нашей стратегии появляется пункт о продаже УК в частные руки. В том числе и менеджменту.

– Откуда возникает требование о частной УК?

– Здесь все очень просто. Инвестор дает большие деньги – сотни миллионов долларов – и при этом не может отслеживать проекты. В такой ситуации государство в роли управляющего деньгами – это всегда плохо. Принять государственный риск инвестор точно не готов: могут измениться межгосударственные отношения, мало ли что еще может случиться. Я не знаю ни одного серьезного private equity фонда с государственной УК, думаю, что таких просто не существует. Поэтому у нас в стратегии заложена поэтапная продажа госдоли в управляющей компании. Это один из наших главных KPI (ключевые показатели эффективности. – "Ведомости") – максимальная доля частных инвесторов в уставном капитале УК должна увеличиться с 20% в 2013 г. до 100% к 2020 г.

Мы попытались найти компромисс между тем, чего от нас инвесторы будут хотеть, и тем, что диктует государство. Мы исходим из того, что у «Роснано» есть задача: создать рынок нанопродукции на 300 млрд руб. к 2015 г. И в тексте стратегии есть положение, что 100%-ная продажа УК в частную собственность возможна только после того, как мы обеспечим эти 300 млрд.

– Для частных инвесторов какой интерес входить именно в УК?

– Честно вам скажу, что это не обычная ситуация – как правило, такого интереса у них нет. И я предполагаю, что, поскольку это нетиповая история, то 10% уставного капитала УК мы продадим инвесторам, а 10% — менеджменту. Я не предполагаю дальнейшего наращивания доли LP-партнеров в УК, но предполагаю наращивание доли менеджмента. Это всего лишь управляющая компания, у нее нет активов, она ничем не владеет, поэтому стратегически она должна, как мне кажется, принадлежать именно менеджменту.

– УК будет создана до конца 2013 г.?

– Мы так планируем. Ее мало создать, еще нужно – что гораздо сложнее – подписать договор на управление между УК и ОАО. Он утверждается на совете директоров, и по нему будет, я уверен, масса содержательных вопросов. И кроме того, она должна стать управляющим товарищем в инвестиционном товариществе.

– Каким образом менеджмент "Роснано" может получить доли в УК? Через механизм опционов или прямой денежный выкуп?

– По механизму пока ответить не готов, еще будем обсуждать. Но могу вам сказать мою личную позицию. Это будет, если хотите, мое обязательное требование к ключевым менеджерам: из кармана деньги достань и вложи. Для меня как для руководителя компании это участие в downside (возможные провалы проинвестированных проектов. – "Ведомости"). В ситуации, когда все прекрасно и замечательно, выгоды [от владения долей в УК] ясны. Сейчас они оформлены у нас в виде опционов. А если провал? Компания потеряла $100 млн, а ты всего лишь не получил опцион? Это неправильная картинка, мне она не нравится. Я хочу создать другую картину, когда по крайней мере ключевые менеджеры – те самые партнеры, GP – будут переживать и upside, и downside при своих вложенных деньгах.

– Вы подадите им личный пример?

– Да, обязательно. По крайней мере, рассчитываю, что мне разрешит это наше государство.

– Чем будут рисковать менеджеры, вложившиеся в GP, в случае провала тех или иных проектов под управлением их компании?

– GP станет единоличным управляющим органом ОАО "Роснано". То есть вся ответственность за деятельность "Роснано", которая сейчас лежит на мне как на физическом лице, будет лежать на этом GP как на юридическом лице. Дальше этот общий тезис должен быть наполнен конкретными цифрами, включая оценку активов "Роснано", условия выплаты management fee управляющей компании, условия выплаты success fee управляющей компании. Все это и должно быть описано в договоре на управление – как УК отвечает за управление активами "Роснано", какими деньгами, каков размер вознаграждения и т. п.

Сейчас бюджет «Роснано» делится на две части – инвестиционный и операционный. Мы ужимаем операционную часть, но на следующем этапе она должна стать не просто куском бюджета ОАО, а превратиться в management fee – то, что компания платит за управление собою.

- Все-таки не вполне понятно, как может отразиться на совладельцах УК провал какого-то из проектов, которым она управляет. Будет снижен размер вознаграждения УК?

- Мы предполагаем покупку долю собственности в УК за личные средства менеджмента. Вот мы вложили эти личные средства – и дальше ждем, что компания будет расти в цене, станет всемирно признанным инвестиционным фондом за несколько десятков миллиардов долларов... Но наши мечты могут не воплотиться, она может оказаться не такой успешной. Она может оказаться совсем неуспешной – например, если мы провалим проекты ОАО «Роснано», я даже не говорю о привлечении денег в новые фонды. Это означает, что мы подрываем cash-flow «Роснано», которая является источником финансирования УК, и, когда мы захотим выйти из УК, то ее стоимость будет невелика. И это downside для тех, кто заплатил деньги.

- ОАО «Роснано» так и останется владельцем тех активов, проектных компаний, которые уже созданы на текущий момент?

- Так и есть. С ОАО «Роснано» в некотором смысле не происходит ничего: выделение УК – это даже не реорганизация, происходит просто замена единоличного исполнительного органа — физического лица на юридическое лицо. На балансе у «Роснано» ничего от этого не прибывает и не убывает.

Однако на балансе «Роснано» есть как активы, так и деньги – довольно большие суммы. Мы исходим из того, что эти деньги пойдут: а) на исполнение обязательств по уже существующим проектам; б) на инвестиции в новые инвестиционные товарищества в качестве LP. То есть ОАО «Роснано» будет вкладывать деньги в новые инвесттоварищества. Первое такое товарищество мы хотим создать до конца этого года, уже есть инвесторы, которые готовы в него вложиться, и наверняка «Роснано» будет довкладывать туда средства.

- Для вас лично переход ответственности за управление «Роснано» на УК – сокращение каких-то рисков?

- В каком-то смысле нет, а в каком-то - скорее появление новой ответственности и новых рисков. Я и здесь первое лицо, и в УК, надеюсь, сумею занять должность руководителя. Но сегодня я не отвечаю своим имуществом за обязательства «Роснано». В новой ситуации у меня появится новая финансовая ответственность в размере моих собственных инвестиций в УК.

- В ОАО «Роснано» действует еще и коллегиальный исполнительный орган – правление. Его функции куда-то перейдут?

- Это абсолютно правильный вопрос, ответа на который мы еще не знаем.

- Для государства в итоге не увеличиваются риски сокращения управляемости «Роснано»?

- Наша задача состоит в том, чтобы при всех этих преобразованиях в максимальной степени сохранить ту конструкцию государственного контроля, которая есть на сегодня. Начиная с того, чтобы сохранить полномочия и состав совета директоров, и заканчивая тем, чтобы договор на управление между ОАО и УК согласовывали Минэкономики и Минфин. Мы понимаем, конечно, что более сложная иерархическая конструкция всегда создает дополнительные риски. А в чем плюсы для государства? Они понятны и просты – 150 млрд руб. частных денег, привлеченных в отрасль к 2020 г. Это наша целевая задача. Если не из частных источников, значит, опять обращаемся в Минфин: дайте нам, пожалуйста, 150 млрд руб. Рано или поздно мы бы все равно на эту развилку вышли – нам придется добывать новые деньги. Вопрос – где? Если у государства – это одна стратегия, если у частных источников – категорически другая. Именно поэтому и Минфин, и Минэкономики поддерживают новую стратегию.

- Выделение из «Роснано» УК не увеличит расходы на управление?

- Я думаю, что нет. Изначально в наших KPI был еще один показатель – доля расходов на управление по отношению к активам под управлением. Цифры должны были снижаться: 2,0, 1,9, 1,8... Мы хотели такие цифры для себя заложить, но [некоторые члены совета директоров] нам сказали: ребята, не надо, это ваш внутренний вопрос. Если вы собрались привлечь 150 млрд руб. у частных инвесторов, они вам сами скажут, какой уровень расходов на управление их устраивает. Нам-то казалось, что это важно, а потом я сам для себя согласился: нашим контрагентом будет частный инвестор, который будет занимать гораздо более жесткую позицию, чем кто бы то ни было другой.

- В ноябре 2012 г. вы рассказывали в интервью «Ведомостям», что подумываете ввести более строгие требования к эффективности вложений. Однако в новой стратегии нет ни одного целевого параметра, напрямую касающегося эффективности. Например, тот же IRR вы какой планируете?

- Эффективность может иметь несколько измерителей. Один – тот, о котором я уже сказал, доля расходов на управление. Другой – IRR, ключевой измеритель для всех. На старте у нас в стратегии тоже были заложены требования по IRR, и исчезли они не потому, что это неважно, а как раз наоборот – потому, что в новой парадигме это настолько важно, что бессмысленно писать какие-то цифры. Мы можем написать себе какой хочешь IRR, и это не будет иметь никакого значения, потому что все остальные деньги – частные. И когда мы будем говорить с частным инвестором, там-то все и выяснится. Скорее всего, мы будем создавать не одно инвестиционное товарищество, а семейство, с разными инвесторами и разными профилями, и в каждом случае будут свои требования по IRR со стороны инвестора. Либо ты убедил инвестора в определенном уровне нормы доходности, либо – не получил денег. Это настолько в сердцевине всей концепции, что это даже не стоит как-то дополнительно описывать.

- И все-таки, какой уровень IRR вы имели в виду, когда говорили о планируемом ужесточении требований к проектам?

- Мы для себя понимаем, что будем находиться где-то в диапазоне от 15 до 25%. Это, скорее, мои вкусовые ощущения. Замечу, что все, что выше 20%, - это такой top-уровень. Если вы возьмете доходность в целом по private equity индустрии, то доходность выше 20% - это редкий случай. А у венчурных фондов она еще ниже, чем у private equity.

- По каким принципам вы будете создавать инвестиционные товарищества? По отраслевому признаку?

- Вот в праздник провели ровно три часа в дискуссии по этому вопросу. Ответа пока нет, мы над этим сейчас размышляем. В портфеле «Роснано» есть сложные проекты, которые требуют особого подхода. Если оставить эту часть в стороне, то есть проекты средние, хорошие и очень хорошие, которые уже классифицированы по отраслям. И мы предлагаем каждому из управляющих директоров разработать такую инвестиционную стратегию, которая позволила бы «поднять» деньги на фонд, в который они вложат свои проекты. А мы добавим из «Роснано».

- Один из пунктов стратегии гласит, что УК может создавать фонды за рубежом при условии, что находится сторонний инвестор, который вкладывает «значительные деньги». Но ведь и с российскими проектами принцип до сих пор действовал такой же? Почему теперь оговорка сделана только для иностранных фондов?

- Формально это не изменяет ничего, у нас так и есть сейчас. Больше того, в реальной практике, если мы вкладываем в проект за рубежом, то объем денег, которые от нас туда ушли, равен или меньше объема денег, которые от них к нам пришли. Это наша внутренняя норма, и в творческой дискуссии со Счетной палатой мы на цифрах доказали, что у нас с этой нормой все хорошо. Другое дело, что мы проекты только начинаем, поэтому на сегодня туда ушло больше, чем пока пришло сюда, но по всем параметрам этих проектов в конечном итоге в Россию придет больше.

- Вы имеете в виду возврат средств?

- Да. Та же Quantenna создала в России R&D-центр, и объем денег, которые она потратит на этот центр, перекроет объем средств, который мы заплатили за долю в этой компании.

Это если речь идет про проекты. А если говорить про фонды – например, «Роснано Капитал», они, как правило, живут в логике 50:50. Этот фонд изначально был организован как международный, и если он создает новые фонды и вносит туда деньги, то мы не менее 50% средств привлекаем у других инвесторов. Эта норма перекочевала в новую стратегию, только я думаю, что мы будем жестче относиться к этой пропорции. Будучи инвестфондом, мы собираемся не столько отдавать, сколько «поднимать» деньги, а это другая логика.

- Недавно Счетная палата выпустила отчет об итогах проверки «Роснано», в котором резко раскритиковала эффективность управления рядом крупных проектов. Один из самых крупных и проблемных - «Нитол». После снижения мировых цен на поликремний продукция этого предприятия оказалась неконкурентоспособной, и у «Роснано» были даже мысли о консервации проекта. Как сейчас развивается ситуация?

- Еще до Счетной палаты мы знали, что проект в непростом положении. Год назад мы ввели жесткий антикризисный план. Сейчас к этой работе подключился еще и наш новый управляющий директор Алишер Каланов, который, по сути, разрабатывает новую стратегию компании. Мы запросили дополнительную поддержку у правительства – включаемся в программу энергоэффективности Иркутской области и Минэнерго РФ, рассматриваются варианты субсидирования процентных ставок, а со своей стороны готовы осуществить встречные действия: это плюс 1,5 млрд руб. в уставный капитал и со стороны [партнера «Роснано» по этому проекту] Сбербанка – плюс 1 млрд руб.

Есть текущие дела, которыми мы сейчас занимаемся на «Нитоле». Во-первых, предстоит ввести в действие новое оборудование, которое обеспечит выход на мощность 1800 т [поликремния] в год – это мы сделаем за вложенные деньги. Во-вторых, потребуется еще раз жестко посмотреть на себестоимость, затраты всех видов и избавиться от всего лишнего, от чего еще не избавились, - кое-что поджать еще можно.

Все это – в рамках действующей бизнес-модели. Цена поликремния будет подниматься, и к 2015 г. она будет выше, чем нынешние $16-18 за килограмм. Поднимется ли она настолько, чтобы мы «влезли» в нее со своей себестоимостью, не знает никто. Но мы будем исходить из предположений, что этого не произойдет. Что тогда делать? Ответ: а) создавать следующий технологический передел в этом цикле; б) заниматься диверсификацией продукта. И в первую, и во вторую сторону мы сейчас очень серьезно движемся.

- Что вы имеете в виду под диверсификацией продукта?

- У «Нитола» есть коммерческий продукт – поликремний. Но это не все. Поверх всего этого нужно наложить то, что у нас было в «секретном плане», на что по-настоящему мы всегда и рассчитывали – это российская солнечная энергетика. Как вы знаете, правительство одобрило совершенно работоспособный комплект документов, создающий реальный спрос для солнечной энергетики. Объем ввода солнечной энергетики в 2014 г. – 120 МВт. Это вполне серьезные цифры, которые для всей производственной цепочки – от «Хевела» до поликремния «Нитола» – создают рынок сбыта. То есть возникает российский рынок – это один важный фактор. И второй – США уже открыли, а Евросоюз вот-вот начнет торговую войну против Китая по солнечным панелям: с 1 декабря 2013 г., если они не договорятся, ЕС введет запретительные пошлины [на ввоз китайских панелей]. И это тоже дает нам очень интересные новые возможности.

- В проекте «Хевел» одной из проблем, выявленных Счетной палатой, стал отказ партнера «Роснано – группы «Ренова» от софинансирования проекта. Вы с тех пор не договорились?

- Пока не могу комментировать.

- Во время проверки Счетной палаты из «Роснано» ушли два управляющих директора – Сергей Поликарпов и Александр Кондрашов. Их уход был как-то связан с проверкой?

- Нет, не имел никакого отношения к проверке. Когда они уходили, мы не имели никакого представления о том, что будет написано в отчете Счетной палаты.

- Еще аудиторы Счетной палаты нашли признаки мошенничества при создании завода литий-ионных батарей «Лиотех»: китайский партнер «Роснано» ThunderSky вышел из проекта, в итоге его долю пришлось выкупать самой «Роснано», и был выявлен ущерб в 513 млн руб...

- В «Лиотехе» мы обновили менеджмент три месяца назад, и новое руководство нам приносит нехорошие факты по тому, что происходило в компании. Это вещь для нас неприятная и болезненная, по этому поводу мной принято решение о проведении служебного расследования. Закончится оно через 10 дней, и, возможно, будем предъявлять претензии к бывшему директору, уволенному нами.

- Об аффилированности директора департамента безопасности «Роснано» с охранным агентством, которое принадлежало его брату, вы знали?

- Конечно, я был в курсе. Только если уж предъявлять это обвинение, то, во-первых, надо учитывать, что тот период, в течение которого его брат был собственником этой компании, завершился задолго до того, как директор департамента занял свою должность, и в этом вопросе я не вижу никаких нарушений действующего в стране законодательства.

- Но 500 млн руб. за пять лет на охрану – это действительно довольно много.

- Многовато, но будем ужимать. И уже ужали. Еще до Счетной палаты я лично сократил расходы на охрану в целом по «Роснано» на 20%.

- Можно ли сказать, что отчет Счетной палаты мотивировал вас строже контролировать ситуацию в проектных компаниях?

- В чем-то да. Хотя в отчете Счетной палаты нет ничего такого, о чем бы мы вообще не подозревали и вдруг увидели. Но там есть достаточно значимые для нас резкие вещи, и мы на них собираемся реагировать. Точно так же там есть то, с чем мы не согласны, не принимаем.

- Вы имеете в виду общую идеологию претензий: вместо того, чтобы закрывать убыточные проекты, «Роснано» искусственно поддерживает в них жизнь?

- Это вообще несерьезно. В этой части я скорее готов принять претензии от комитета по стратегии при совете директоров «Роснано»: там сидят настоящие бизнесмены, которые могут мне сказать – зачем ты вообще это делаешь?! Но когда мне аудитор это предъявляет – это несерьезно: он вообще за государство или за кого? Ну хорошо, давайте я предъявлю Вексельбергу опцион [на выкуп доли «Роснано»] в "Хевеле" – проект правда грохнется, зато ко мне претензий нет. Завода нет – а так все нормально. Я считаю, что на это допустимо идти только в самом крайнем случае и это, скорей, признак неспособности решить проблему.

Так что идеологические претензии Счетной палаты я не принимаю. Кроме того, есть более общая вещь: это все делается в стране впервые! Реально не было в России, а в некоторых случаях и в мире инновационных заводов с такой продукцией, которая создается сейчас. Это задача сложнейшая, и мы учимся на ошибках.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать