Бесплатный
Игорь Цуканов

Интервью - Антон Кудряшов, исполнительный директор по бизнес-развитию и управлению активами Vimpelcom

"Наша команда будет работать как спецназ"
М.Стулов / Ведомости
Vimpelcom Ltd.

Международный оператор Акционеры: Altimo - 47,85% голосующих акций, Telenor - 42,95%, остальное торгуется на биржах. Капитализация - $18,7 млрд. Финансовые показатели (US GAAP, 2012 г.): выручка - $23,06 млрд, чистая прибыль - $2,145 млрд.

Сегодня Vimpelcom Ltd. объявил, что Антон Кудряшов оставляет должность гендиректора российского "Вымпелкома" (его сменил экс-гендиректор "КЭС-холдинга" и вице-президент ТНК-BP Михаил Слободин) и становится исполнительным директором по бизнес-развитию и управлению активами в штаб-квартире холдинга. В интервью "Ведомостям" Кудряшов объяснил, почему считает результаты своей работы в "Вымпелкоме" блестящими, и рассказал, какие идеи из российской практики он намерен осуществить на уровне всей группы.

- С чем связан ваш переход на новую позицию в штаб-квартиру Vimpelcom Ltd.? Каким будет ваш круг обязанностей? И по чьей инициативе состоялся переход?

- Это было предложение из категории тех, от которых невозможно отказаться. Оно для меня оказалось очень интересным и с точки зрения масштаба задач, и географии, и с точки зрения life style: Амстердам ближе к Лондону, где у меня учатся дети. И в целом я привык каждые лет пять, наверное, радикально менять род занятий. Плюс другие условия, которые были в этом предложении, оказались для меня очень привлекательными.

В целом появилась возможность применить на уровне группы [Vimpelcom Ltd.] лучшие практики, которые мы наработали в России. Вообще, я считаю очень правильным и логичным, что в высшем органе руководства группы - совете исполнительных директоров (Group Executive Board) - наконец-то появится представитель крупнейшего бизнеса - российского (как вы знаете, 40% всего бизнеса Vimpelcom Ltd. - это Россия). У меня будет три основных круга задач. Первый круг задач связан с обеспечением выполнения всеми бизнес-единицами группы краткосрочных и долгосрочных целей. Мне предстоит создать "систему раннего оповещения" о возникновении проблем в той или иной бизнес-единице, разработать идеи, меры, позволяющие преодолеть эти проблемы. Во многом моя команда будет работать как спецназ: браться за наиболее сложные задачи, где бы они ни возникали.

Другая задача из этого же круга - совершенствование взаимодействия штаб-квартиры с бизнес-единицами. Я очень глубоко понимаю, как это происходит со стороны бизнес-единицы, какие возникают сложности, какие есть возможности для совершенствования. Еще одна из интересных задач - разработка системы рейтингования бизнес-единиц с точки зрения их результативности. Мы в России очень успешно создали систему анализа и рейтингования макрорегионов и теперь многие из этих идей хотим применить для рэнкинга бизнес-единиц.

- Это нужно, чтобы организовать внутреннее соревнование между ними?

- Конечно. Плюс это некая система оценки компетенции их менеджмента. Например, в России существует такое правило, что если макрорегион несколько кварталов находится на последнем месте в рейтинге, то мы серьезно задумываемся о результативности менеджмента на этом участке. В прошлом году мы уже действовали, исходя из этой системы, и поменяли много региональных менеджеров.

Но все это лишь один круг вопросов [которыми мне предстоит заниматься в штаб-квартире]. Второе направление - то, что обычно называется new business development: сюда будет входить работа над всеми новыми точками роста. Это так называемые «сопредельные» бизнесы: в частности, мобильные финансовые услуги, разработка концепций и идей на основе принципов Big Data (обработка и упорядочение гигантских массивов данных. - "Ведомости"), решения в области M2M (machine-to-machine, обмен данными между автоматическими устройствами. - "Ведомости"), партнерства с OTT-игроками (over-the-top, сервисы, работающие через интернет. - "Ведомости"). Хочу отдельно посмотреть на уровне группы на возможности создания международной башенной компании, покрывающей территорию нашего присутствия. В будущем возможно движение и в сторону венчурных инвестиций.

И третий круг вопросов - это сделки по слияниям и поглощениям или продаже активов во всех регионах присутствия Vimpelcom Ltd., а также в тех регионах, где мы пока не присутствуем. Это основной объем деятельности, но я к этому отношусь так: лиха беда начало. Надо ввязаться в дело, а потом посмотрим.

- Возвращаясь к идее рэнкинга бизнес-единиц - по каким критериям он будет проводиться?

- Говорить о подробностях сейчас пока рановато, но я могу рассказать, как это делалось в России. Это был интегральный показатель, который учитывал ряд индикаторов: во-первых, выполнение бюджетных задач, во-вторых, конкурентную динамику на соответствующем региональном рынке, в-третьих, показатели качества сети; далее, существовали оценочные показатели со стороны коллег из штаб-квартиры и т. д. Всего было порядка пяти различных индикаторов, которые использовались при формировании этого рэнкинга.

- По рынку ходили слухи, что крупнейший акционер Vimpelcom Ltd. - "Альфа-групп" - не очень доволен результатами российского бизнеса и именно поэтому меняется руководство "Вымпелкома"...

- Результаты говорят сами за себя. В прошлом году мы впервые с 2008 г. переломили негативный тренд по прибыльности: показатель EBITDA вырос на 13%, почти в 2 раза опередив рост выручки. Также впервые за много лет мы увеличили маржинальность в процентном отношении. Во II квартале 2013 г. мы впервые начиная с I квартала 2010 г. показали органический рост доли в выручке "большой тройки" от мобильной связи, а также первый за долгое время рост доли рынка по абонентской базе. Все задачи, которые передо мной ставились, я считаю, были выполнены с блеском. Это подтверждают и недавние комментарии [гендиректора Vimpelcom Ltd.] Джо Лундера по поводу результатов российского бизнеса. Поэтому я рассматриваю изменение в моей карьере исключительно как движение вверх.

Кто принимал в этом участие? Понимаете, это всегда результат коллективных размышлений с участием основных стейкхолдеров. Но понятно, что у компании [Vimpelcom Ltd.] есть акционер, который контролирует совет директоров, поэтому, естественно, ключевые кадровые решения принимаются в консультациях с его представителями.

- Что вы сами считаете главным и наиболее успешным из сделанного в "Вымпелкоме"? А что назвали бы главной неудачей?

- Ключевые успехи я уже назвал, но кроме этого очень правильным и большим достижением я бы назвал то, что мне удалось убедить штаб-квартиру и акционеров в необходимости активно инвестировать для ликвидации отставания от основных конкурентов. Это касается и нашей сети (прежде всего 3G), и розничной сети, и некоторых других направлений. В целом сеть 3G выросла за те год и восемь месяцев, в течение которых я возглавлял "Вымпелком", примерно на 50% (по количеству базовых станций), в этом году наше строительство в 2 раза больше, чем за весь прошлый год. И в целом мы радикально - в разы - сократим отставание от ближайших конкурентов.

Другим важным показателем является стремительный рост IP-зации сети (количество базовых станций, подключенных к оптоволокну. - "Ведомости"). Ее уровень с начала прошлого года вырос примерно в 3,5 раза и до конца года составит порядка 80%.

Мы сделали большой рывок в развитии розничной сети, это тоже плод серьезных усилий, убеждения [штаб-квартиры и акционеров] в необходимости развития монобренда. За 12 месяцев, с лета прошлого года, наша розничная сеть расширилась в 5 раз - с 200 до более чем 1000 салонов, и ее развитие будет продолжаться.

Я думаю, очень важно, что мы взяли курс на клиента и клиентоориентированную организацию [бизнеса]. На нынешнем этапе это для нас будет самый правильный и работающий дифференциатор - лидерство в клиентском опыте. Мы находимся, наверное, где-то в начале этого пути, но я уверен, что курс выбран верный. Еще я отношу к своим достижениям тот состав команды, который сейчас работает в российском "Вымпелкоме". Я считаю его командой победителей и горжусь тем, что лично принимал большинство кадровых решений - и в целом по России, и по регионам. Для успеха любого бизнеса важно, чтобы коллектив компании имел настрой на победу, был уверен в собственных силах. И мне кажется, что этот лидерский дух, который был характерен для "Вымпелкома" в прошлом, сегодня начал возвращаться.

Если говорить о неудачах - нам жаль, что мы не смогли купить Tele2. Но, как вы знаете, таково было стечение объективных обстоятельств... (Весной 2013 г. шведская Tele2 сообщила о продаже российского бизнеса банку ВТБ, несмотря на наличие альтернативных предложений от МТС и "Вымпелкома". - "Ведомости".) А в целом, я считаю, все было сделано правильно. Когда мы общались с акционерами и руководством Vimpelcom Ltd., то пришли к выводу о том, что задачи, по сути, антикризисного управления решены.

- Какие задачи, в таком случае, предстоит решать вашему преемнику Михаилу Слободину?

- Мы будем контролировать прежде всего выполнение бюджетных задач, стратегических программ, задач по эволюции нашего value proposition, то, насколько успешно будет создаваться клиентоориентированная организация. Если говорить о кратко- и среднесрочных задачах, то это, безусловно, дальнейшая подготовка к "переносимости мобильного номера" (MNP; услуга вводится с 1 декабря 2013 г. - "Ведомости"). Еще одна из важных задач - пересмотр стратегии [развития сетей] LTE с учетом конкурентной среды; я вижу необходимость ускорения нашей программы строительства LTE-сетей. В этом году мы планируем запустить такие сети в Москве (примерно в ноябре) и в нескольких других лицензионных регионах, а в следующем - задача пойти с этой технологией широко по стране, захватив города-миллионники и другие коммерчески привлекательные регионы.

Также в будущем году предстоит продолжение большого инфраструктурного строительства. Масштаб стройки 3G, я думаю, будет не намного отличаться от того, что мы делаем в этом году. Кроме того, мы начинаем масштабную модернизацию сети, "свопы" (замена оборудования. - "Ведомости") в ряде регионов с целью перехода на наиболее современное оборудование. Будет стоять и задача по дальнейшему развитию монобренда, по приобретениям, в том числе и в области розницы.

- Вы упомянули о возрождении в команде "Вымпелкома" лидерского духа. В то же время в кадровом отношении компанию уже несколько лет лихорадит, за четыре года сменилось уже четыре гендиректора. Это же наверняка вредит атмосфере в компании?

- Наверное, это вопрос к тем, кто меняет руководство. Когда я приходил в компанию, этот вопрос, безусловно, всех волновал, и решение о моем назначении во многом аргументировалось тем, что необходим свежий взгляд на компанию, на конкурентную среду, на команду, на стратегию. Но мне кажется, что внутренняя обстановка в большей степени зависит не от того, меняется ли руководитель, а от того, что происходит с курсом. Команде важно понимать, не меняются ли курс, правила игры, стратегия и тактика. Если новое руководство сохраняет их преемственность, то вся эта озабоченность должна постепенно уступить место обычной работе. И я вижу свою задачу в том, чтобы максимально помочь своему преемнику и команде преодолеть первый сложный период адаптации к новой ситуации.

- Готов ли "Вымпелком" к введению MNP? Я имею в виду не столько техническую готовность, сколько уверенность в том, что абоненты "Вымпелкома", получив возможность сохранять номер при смене оператора, не побегут к конкурентам?

- Говорить о готовности операторов можно в разрезе всех процессов на рынке, между тем регулятор до сих пор не принял окончательного решения по ряду ключевых технических вопросов. Со своей стороны "Вымпелком" готов проводить тестовые работы со всеми претендентами на роль оператора базы данных перенесенных номеров, но мы видим, что существующие ограничения, вызванные частичным отсутствием нормативной базы, не позволяют провести тестовые работы в полном необходимом объеме. Я считаю, что это создает риски запуска системы MNP к 1 декабря.

В целом же мы рассматриваем введение этой системы как возможность привлечь новых абонентов в условиях насыщенного рынка. У нас сильные показатели здоровья нашего бренда, его привлекательности для россиян, и мы считаем, что это важный фактор в пользу привлечения абонентов. Кроме того, мы уже в этом году видим очень хорошую динамику прироста абонентской базы, за последние несколько месяцев к нам пришли более 2,5 млн абонентов, у компании начала расти доля рынка по числу пользователей, и мы видим продолжение этой тенденции. Задан хороший вектор, который дает основания надеяться, что для нас MNP будет успешным.

Мы очень многое сделали для повышения лояльности абонентов. В этом году усовершенствовали каналы самообслуживания, запустили обновленный и, как нам кажется, гораздо более удобный и совершенный "личный кабинет", в котором уже зарегистрировано 2 млн пользователей. Мы активно открываем собственные офисы, где клиенты могут не только купить sim-карту или телефон, но и получить качественное обслуживание по всем вопросам. Недавно стартовала новая программа лояльности, которая дает привилегии тем абонентам, которые остаются с нами надолго, и за несколько недель на участие в этой программе уже подписалось более 600 000 человек.

В прошлом году отток в нашей сети упал примерно на 5 п. п., в этом мы также ожидаем снижения оттока. Все это правильные векторы развития.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more