Управляющий Grand Hotel Kempinski Vilnius: «Я сбился со счета, сколько глав государств у нас останавливалось»

По гостинице Kempinski Vilnius можно изучать историю Вильнюса и всей Литвы XIX–XXI вв.

В 80-е гг. позапрошлого века один предприимчивый человек решил построить в провинциальной Вильне богатый постоялый двор – для состоятельных путешественников, направлявшихся из Санкт-Петербурга в Варшаву (тогда – третий по величине город в Российской империи) и Берлин (или обратно). Место для гостиницы было выбрано в самом центре Вильны, с шикарным видом на ее главные достопримечательности: Кафедральный собор и Замковую гору. Здание в имперском стиле спроектировал петербургский архитектор Михаил Прозоров (он довольно много сделал в Вильне, в том числе приложил руку к зданию, которое сейчас является президентским дворцом). После революции в России и обретения независимости Литвой здание гостиницы меняло назначение множество раз: в разные годы в нем была типография и редакции газет, белорусская школа, еврейский театр, шоколадная мануфактура, хранилище Банка Литвы, вновь отель... А после Второй мировой войны в здании в центре Вильнюса разместился Центральный телеграф.

Когда в 1991 г. Литва вновь обрела независимость, республика приватизировала здание телеграфа. Местная девелоперская компания решила снова открыть в нем шикарный отель (благо, что расположение у здания – лучше не придумаешь). Но на это ушли годы – переговоры с сетью Kempinski начались еще в 2004 г. Когда владельцы и управляющая компания наконец договорились, началась полномасштабная реконструкция. Она обошлась в 45 млн евро, и в результате получился камерный отель на 96 номеров – самый маленький в сети Kempinski.

Изначально отель хотели открыть в 2009 г., но мировой экономический кризис смешал все планы, Kempinski Вильнюсе открылся только в 2012 г. Пять лет спустя генеральным менеджером отеля был назначен 30-летний Кай Шуковски – самый молодой генменеджер в истории Kempinski, который сделал карьеру не с позиции линейного менеджера, и даже не повара, но аналитика.

– Я закончил школу в Новой Зеландии, а затем вернулся в Германию. Никто из моих родных не имел отношения к гостиничному бизнесу, а мне всегда хотелось работать в отеле. Семья сказала: «Хорошо, мы поддержим твой выбор и поможем с образованием, но сначала ты должен полгода отработать в отеле бесплатно, а потом решишь, хочешь ли ты продолжать». Родственники знали генерального менеджера отеля, в который я вышел на работу, и сказали: «Дайте ему самую тяжелую работу», – думая, что меня это испугает. А мне все очень понравилось!

– Действительно, лучшие гостиничные школы находятся в Швейцарии. И с ними все хорошо, пока не встает вопрос стоимости обучения. А она очень высока, а в лучшей школе – École Hôtelière de Lausanne (EHL) – слишком высока. Прелесть The Emirates Academy of Hospitality Management в том, что это новое, очень хорошее учебное заведение – в том числе с совместной программой с EHL, – но обучение там стоит вдвое дешевле. А Дубай уже в то время был одним из ведущих гостиничных хабов в мире. Да, был некоторый риск, поскольку тогда академия в Дубае существовала всего 5–6 лет, но все равно предложение, которое включало в себя годовое обучение в Лозанне, было очень привлекательным, поэтому я выбрал Дубай. После трех лет учебы в Дубае я уехал на год в Лозанну, и это было очень полезным. Не для образования – программы очень похожие, – но для контактов: EHL – старая заслуженная школа, и там я обзавелся связями, которые открыли многие двери.

– Потому что это был разгар финансового кризиса и любую работу найти было очень сложно. Но во время обучения в Лозанне я прошел трехмесячную стажировку в консалтинговой гостиничной компании в Лондоне. Та работа опять была бесплатной, зато потом из Лондона меня порекомендовали в Kempinski Hotels, когда те искали аналитика в центральный офис.

И это оказалась работа мечты: я, недавний выпускник, не просто работал в центральном офисе, но непосредственно с главным операционным директором Kempinski! Да, должность называлась «аналитик», но по сути я погрузился в весь операционный бизнес компании. Я готовил аналитические записки для директора о результатах деятельности подразделений компании и отдельных отелей. То есть я смог увидеть, как работает бизнес и с высоты птичьего полета, и изнутри одного отеля. Это оказался исключительно полезный опыт, который очень помогает мне теперь!

– Да. Это новый бренд с немецким «двигателем», но с прекрасным китайским сервисом. Если вы когда-нибудь будете в Китае, настоятельно рекомендую вам этот замечательный бренд. Сейчас у NUO Hotels два отеля в Пекине, и они планируют открыть еще несколько гостиниц за пределами Китая.

– (Смеется.) Я до сих пор помню день, когда мне предложили работу [в Hotel Ajman], – это был последний день моего контракта [в Китае]. Конечно, мы и до этого обсуждали, чем я хочу заняться, когда контракт истечет, и это был непростой выбор: когда ты работаешь в штаб-квартире на такой позиции, то переходить потом на операционную работу в отель – это всегда непросто, потому что ты сразу сталкиваешься с большим количеством ограничений. С другой стороны, не достаточно просто разбираться в строках баланса, необходимо понимать, как они «пахнут» – какая работа [в отеле] за ними стоит. Если моей долгосрочной задачей стоит когда-то вернуться в штаб-квартиру, на какой-то момент из нее надо было уйти. К тому же я сразу уходил на достаточно высокую позицию. Да, это был вызов, но я его принял.

– Было. Все-таки другая страна, другая культура, а вокруг были люди в два раза меня старше, которыми мне теперь надо было руководить. К тому же генеральный менеджер отеля одновременно занимал должность вице-президента по Ближнему Востоку и Африке, много путешествовал, и у меня было очень много свободы в управлении отелем. Это был большой вызов. Но опыт, который я приобрел в Китае и в других местах работы, очень мне помог. Я называю свой метод руководства «любознательный менеджмент»: я понимал, что вокруг меня – команда, с которой надо взаимодействовать и которую нужно объединять, поэтому я не просто отдавал распоряжения, но слушал своих коллег, пытался их понимать и направлять. В возрасте 26 лет сказать 56-летнему главному инженеру, как ему нужно делать свою работу – это было бы как минимум самонадеянно. Но проявить дипломатию, предложить ему другой вариант решения проблемы, разжечь его интерес – «действительно, а почему не попробовать вот так?» – это работало. И постепенно подчиненные совершенно естественно начали прислушиваться ко мне.

– Прекрасная часть работы в гостиничном бизнесе заключается в том, что у вас есть возможность много путешествовать. Если бы я не работал в этой индустрии, не знаю, оказался бы я когда-нибудь в Китае или в Литве, смог бы познакомиться с культурами этих стран.

Признаюсь, когда мне сказали «собирайся, ты едешь в Литву», я не много знал об этой стране. Но для меня это был еще больший вызов: ладно Ближний Восток, но возглавить в таком молодом возрасте люксовый отель в Европе, традиционном гостичном рынке… Да, в Вильнюсе у Kempinski самая маленькая гостиница, бутик-отель, но при этом один из лучших в сети по удовлетворенности клиентов: в маленьком отеле у вас всегда есть возможность установить более тесный контакт с гостями. Плюс для меня, немца, Литва оказалась отличным хабом для путешествий: из Вильнюса мне легко добраться в любую точку, куда я хочу.

– Пропорция, которую вы назвали – три человека на номер, а иногда бывает и четыре человека на номер – в первую очередь характерна для азиатских отелей. В Европе есть тенденция к снижению числа персонала. У нас в отеле 96 номеров, но всего два ресторана. А чем больше у вас ресторанов, тем больше штат сотрудников: в отеле в Аджмане 180 номеров, но 11 ресторанов! Отелю не нужны три сотрудника, чтобы обслуживать один номер; мы в нашем отеле весьма эффективны – что и подтверждают опросы наших гостей.

В большом отеле вы никогда не знаете всех ваш гостей – может быть, только самых важных. А в небольшом отеле мы знаем всех гостей – что любит каждый, что не любит – и можем оказывать нашим гостям соответствующее внимание. Все люксовые отели шикарны. Но воспоминания об этих отелях у гостей остаются благодаря работникам отелей.

Невозможно заставить работника хорошо ухаживать за гостями – это может идти только изнутри. И пример всегда подает руководитель: если сотрудники видят, что их генеральный менеджер искренне пытается услужить гостю, они реагируют соответствующим образом.

– Потому что, если вы никогда не были в Вильнюсе, название «Соборная площадь» вам ничего не скажет – это где вообще? Поэтому мы провели опросы гостей и совместно с собственником отеля решили его переименовать.

– Мы сделали в лобби гостиницы кондитерскую Le Café – это теперь очень популярное место у гостей и горожан. Мы переоборудовали и переименовали номера: раньше базовые назывались Standard, теперь – Superior. Я полагаю, что приехать в пятизвездочный отель и оказаться в номере Standard – это не очень вдохновляюще (смеется). И много более мелких вещей, которые и создают атмосферу отеля.

– Это уже второй год, что Telegrafas включается в The White Guide. После того как был объявлен список, был резкий всплеск посещений нашего веб-сайта. А теперь мы видим некоторое увеличение числа гостей. И гастрономических туристов – в первую очередь из Скандинавии, которые приходят в ресторан с гидами в руках, делают пометки, сравнивают.

– В наши дни шеф-повар должен быть творцом. Еда должна быть не только вкусной – вокруг нее должна разворачиваться история. И очевидно растет интерес к локальным продуктам. В наши дни, когда любой продукт можно доставить куда угодно, это становится все менее популярным. Гости хотят пробовать местные продукты, сезонные, а Витаутас – страстный рыбак и прекрасно знает местную природу и продукты. И еще – внешний вид блюд приобретает все большую важность (мы об этом не устаем напоминать шефу): красивое фото в Instagram – это толчок для клиента: надо сходить в Telegrafas! Естественно, блюдо должно быть не только красивым, но и вкусным. Поэтому мы регулярно отправляем Витаутаса в другие рестораны, и не только сети Kempinski: он был на недельной стажировке в Noma, в других знаменитых ресторанах. Потому что я хочу, чтобы Витаутас был в топе поваров и продолжал готовить здесь.

– Да. Это инвестиции в персонал. Не только в поваров. Например, у нас работает лучший сомелье Прибалтики – он регулярно ездит на стажировки в другие гостиницы сети. А один из наших поваров недавно вернулся из Германии, где стал чайным сомелье, и теперь работает у нас в Le Café.

– Так как наши управляющие компании – конкуренты, мы ограничены в сотрудничестве – только в тех сферах, где нет конфликта интересов. Конечно, у нас дружеские отношения с генменеджером Radisson, и если у нас большой прием, то я могу одолжить у него, например, тележки – и наоборот. Мы обмениваемся информацией о ценах наших поставщиков. Но своими клиентскими базами, конечно, не делимся.

– Наш «хлеб с маслом» – это Европа. А так гости приезжают со всего мира – даже из Бразилии. Растет Азия – Япония, Китай. Нам отрадно видеть, что второй год растет число гостей из России – после резкого падения три года назад, российский рынок опять в топ-10.

– 70–75%. Пиковый сезон – лето.

– Вильнюс – это направление и для делового туризма, и для отдыха. У нас в отеле больше бизнес-туристов. Но летом доля отдыхающих, естественно, возрастает. И в Вильнюс приезжает много официальных делегаций, политиков, в прошлом году их было особенно много – я даже сбился со счета, сколько глав государств у нас останавливалось. Наш отель находится рядом с президентским дворцом, у нас очень хорошая безопасность и приватность. Все это тоже помогает бизнесу.

Туристическое бюро Вильнюса делает свою работу хорошо: они очень активны онлайн, у них отличное приложение. Хотя с точки зрения известности Вильнюс по-прежнему уступает Риге и Таллину – это уже устоявшиеся туристические направления, прогресс Вильнюса очевиден.

Живя в Вильнюсе, я наслаждаюсь его компактностью: дорога от аэропорта в центр города занимает 10 минут.

– К нам приехала дама с разбитым сердцем – вскоре после развода. Она очень страдала. И однажды рассказала нашему сотруднику, что очень любит кошек, но и кошки, которая могла бы скрасить ее боль, у нее тут нет. И мы решили принести ей в отель кошку – на все время, что она оставалась у нас. Потом она написала нам и на Tripadvisor очень теплые слова благодарности.

А недавно у нас гостила высокопоставленная делегация, один из руководителей которой был очень чувствителен к шуму. Номера у нас прекрасно изолированы, но к нам поступил запрос, чтобы в дни, когда делегация будет у нас, на кафедральном соборе не звонил колокол. Мы восприняли ее серьезно, и я с этой просьбой дошел до мэра и архиепископа. Понятно, что успеха я не добился и колокол «выключать» не стали, но гости были признательны, что мы хотя бы попытались.