Уйти, чтобы вернуться
Александр Баринов занял должность вице-президента по продукции и маркетингу компании Depo Computers в феврале нынешнего года. По сути, это стало его возвращением в компанию, которую в 2002 г. он начал строить практически с нуля. Тогда это было одно из подразделений группы компаний IBS в России с численностью персонала около 40 человек, занималось производством компьютеров и их продажей через дистрибуторскую компанию. За три года персонал подразделения Баринова вырос до 600 человек, компания стала одним из крупнейших производителей ПК с оборотом бизнеса в десятки миллионов долларов.
В результате разногласий с учредителями в 2005 г. Баринов принял решение уйти на должность гендиректора управляющей компании медиагруппы Aegis Media/OKS. “Там я понял, что заражен “вирусом производства”, – улыбается Баринов, – понял, что привык иметь дело с реальным продуктом и бизнесом, требующим ювелирного управления издержками”. По его словам, возвращаться в прежнюю компанию он не думал.
В 2006 г. рассматривал выгодное приглашение от одного из крупнейших российских промышленных холдингов. Приглашая Баринова, представители холдинга запросили рекомендации с предыдущих мест его работы. Оценив ситуацию, IBS сделала контрпредложение бывшему топ-менеджеру. Баринов дважды ответил отказом. “Мне нужно было убедиться, что компания стала другой и с прежними препятствиями я не столкнусь”, – объясняет он. Решающим аргументом для возвращения стали не посулы более высокого оклада и даже не перспективы участия в дальнейшем акционировании компании. Баринову импонировала смена стратегии бизнеса, вывод Depo Computers в самостоятельную бизнес-структуру. За два года отсутствия Баринова состав топ-менеджмента компании обновился на 70%, среднего – на 30%, численность персонала увеличилась до 1500 человек. Оборот достиг $450 млн в год. “Даже если это та же самая река, теперь я вхожу в нее гораздо ниже по течению”, – говорит Баринов.
По второму разу
“Возвращение в родную компанию можно сравнить со вступлением второй раз в брак с одним и тем же человеком, – комментирует Мария Макарушкина, директор по консалтингу компании “Экопси консалтинг”. – Подобные поступки крайне редки и должны иметь более чем серьезные основания”. По ее наблюдениям, не более 5% отечественных менеджеров могут похвастать опытом возвращения: “Пока на российском кадровом рынке существует дефицит специалистов, карьеру проще строить в новой компании”.
На ее памяти случай, когда кандидат перешел с должности финансового контролера нефтяной компании на позицию финдиректора в компанию FMCG и при этом выиграл в окладе примерно на 25%. Когда он захотел вернуться в родную компанию на должность финдиректора, работодатели его приняли. Однако человек столкнулся с бойкотом со стороны бывших коллег, которых возмутило, что компания приняла перебежчика, еще и с повышением. В конце концов, опасаясь демотивации персонала, работодатели посоветовали “перебежчику” поискать новое место работы.
“Сломить прежние стереотипы поведения и восприятия коллег довольно сложно, – соглашается Елена Егорова, директор департамента развития консалтингового агентства Penny Lane Personnel. – Даже если в новой компании вы вырастаете до заоблачных высот, в глазах прежних друзей можете остаться все тем же мальчиком”. По ее мнению, продолжать карьеру в прежней компании по силам энергичным молодым людям до 35 лет.
“Думаю, подобный карьерный ход эффективен для менеджеров высшего звена и в том случае, если они возвращаются на позицию выше предыдущей”, – считает Игорь Шехтерман, управляющий партнер консалтинговой компании RosExpert.
Расти скорей
Подобная история произошла с 26-летним Константином Борисовым, который сегодня возглавляет компанию Anсor Energy Services в составе российского кадрового холдинга “Анкор”. Когда в 2000 г. Борисов пришел работать в “Анкор” консультантом индустриального направления, по его словам, это была “динамичная, но семейная компания”, где значительных карьерных перспектив не было в силу плоской организационной схемы бизнеса. Поэтому, когда три года спустя его пригласили в Монако на должность менеджера по развитию в головной офис компании Dietsmann Technologies, он согласился с удовольствием. В “Анкоре” поняли ситуацию и особо возражать не стали. Борисов специализировался на развитии бизнеса и создании СП в области технического обслуживания, эксплуатации нефтяных и газовых месторождений. Его опыт пригодился европейцам для развития проектов на Сахалине, оказался применим в работе на африканских проектах.
Интересная работа с европейским окладом и жизнь в одном из красивейших мест Европы поначалу его вполне устраивали. “Но в Европе карьерный рост происходит крайне медленно, – сетует Борисов. – Поэтому, когда через полтора года мне предложили возглавить новый бизнес в “Анкоре”, я согласился”. Главным стимулом для возвращения, на его взгляд, стала возможность самостоятельно разрабатывать проект и нести ответственность за все бизнес-показатели.
“Прошлый опыт работы Борисова в “Анкоре” пригодился – знание корпоративной культуры компании позволило ему бесконфликтно интегрировать Ancor Energy Services в структуру холдинга”, – говорит Парвиз Юсифов, менеджер по рекрутменту и работе с клиентами Ancor Energy Services.
Семь раз отмерь
“В любом случае необходим точный расчет: компании надо, с одной стороны, быть уверенной, что возвращающийся сотрудник был эффективен на прежней и новой работе, с другой стороны – что сотрудник не вызовет отторжения у коллектива”, – предостерегает Шехтерман. По его мнению, удачное возвращение менеджера в компанию возможно не ранее чем через 1,5–2 года. “Во-первых, этого времени достаточно для выполнения задач, поставленных перед ним на новой работе: специалиста, бросившего проект на полпути, вряд ли будут уважать, – рассуждает Шехтерман. – Во-вторых, этого времени хватает, чтобы в прежней компании назрела необходимость в подобном сотруднике”. “Благодаря ротации кадров (ее интенсивность различна в разных отраслях бизнеса) прежние стереотипы в отношении бывшего сотрудника могут за это время выветриться из коллектива”, – соглашается Егорова.
“По нашим наблюдениям, средний срок работы сотрудника на одном месте в России – 1–2 года, – говорит Лидия Трейвиш, руководитель отдела PR и маркетинга компании Begin Group. – Чтобы в компании относительно изменился состав сотрудников, даже при небольшой текучке должно пройти как минимум 3–4 года”.