Как сэкономить на географии

Когда у интернет-магазина Ozon.ru кроме складов в Москве и Петербурге появился логистический центр в Твери, себестоимость обработки заказов покупателей удалось сократить в восемь раз. Затраты снизились за счет сокращения операционных издержек, в том числе на персонал и услуги, объясняет Кирилл Гродинский, заместитель гендиректора Ozon.ru. Компания открыла центр в промышленной зоне «Боровлево-2» еще в 2006 г. Продажи у компании росли, и три года спустя потребовалось расширение: в июле на месте центра, ставшего тесным, был запущен новый на 12 600 кв. м (позволяющий хранить 4 млн товаров, комплектовать и отправлять 4,7 млн заказов в год). Он не просто вдвое больше прежнего, но еще и разумнее организован.

Меньше хождений

Восьмикратного удешевления стоимости обработки заказов удалось добиться благодаря повышению производительности: изменился принцип работы комплектовщиков – сотрудников, которые собирают заказы, объясняет Гродинский. Раньше каждый собирал определенное число заказов полностью, и им приходилось делать много лишних движений, передвигаясь по всему складу. Теперь склад разбит на зоны, в каждой работает один комплектовщик, никуда не отлучаясь. Части общего пакета, собранные в разных зонах, поступают на участок сортировки, где происходит формирование заказа, добавляет он. Несмотря на то что пришлось создать целую новую службу (участок сортировки) и нанять людей, такая схема дает серьезный выигрыш за счет оптимизации хождений комплектовщиков. Сейчас здесь работает 450 сотрудников, все они жители Твери.

Меньше рутины

Страховая компания «Росно» три месяца назад открыла операционный центр в Воронеже, и со временем он должен взять на себя всю рутинную работу – функции колл-центра, администрирование полисов ОСАГО, урегулирование убытков, IT. Только за счет удешевления обслуживания этих процессов компания надеется сэкономить 3 млн евро к 2011 г., рассказал Дмитрий Попов, первый заместитель гендиректора компании. И это несмотря на то, что инвестиции на запуск и развитие центра в 2009–2010 гг. составят 2 млн евро. До сих пор две трети операций «Росно» осуществлялись в Москве и Санкт-Петербурге, остальные – в региональных представительствах (100 филиалов и семь территориальных дирекций). Постепенно вся стандартная работа, не требующая взаимодействия с клиентом, будет перенесена в Воронеж. «Росно» собирается нанять 400 сотрудников. Высвободившийся персонал в других офисах будет направлен на переобучение или повышение, а кому-то придется покинуть компанию.

Планируя переезд, выбирали из нескольких городов – рассматривали еще и Краснодар, Нижний Новгород, Рязань и Ярославль, говорит Попов. Сравнив особенности рынка труда, возможности и ставки аренды большого офиса, экономические факторы, поняли, что Воронеж – самый подходящий вариант. «Росно» арендовала 2500 кв. м офисных площадей класса В+ в формате open space. Арендные ставки в городе примерно на 40% ниже, чем в Москве. Местный персонал обойдется компании на 30–40% дешевле, чем в столице, где операторы колл-центра стоят не меньше 18 000 руб., в Воронеже – 12  000–14 000 руб. Сейчас в новом центре работает 70 человек, к концу года планируется довести их численность до 160–170.

При этом экономия на персонале и более низких ставках аренды – не основная статья, утверждает Попов. Гораздо большую выгоду компании, по его словам, принесет сведение рутинных процессов в одну географическую точку, их стандартизация. «Росно» входит в немецкую группу Allianz, поэтому воспользовалась ее опытом по организации подобных центров. Например, в Братиславе работает общеевропейский сервис-центр, который выполняет финансовые и бухгалтерские функции для большинства компаний группы Allianz New Europe.

Провинциальные риски

При создании общих центров обслуживания экономия, например, на колл-центре или службе управления IT может достигать 20–30%, оценивает Евгений Отнельченко, директор практики стратегического консалтинга PwC в России. «Причем оптимизировать расходы удается не столько за счет снижения затрат на персонал и локальных поставщиков, сколько за счет эффекта масштаба, когда один центр берет на себя рутинные операции большого числа клиентов», – считает он.

Правда, переезд в регионы связан с рисками, предупреждает Отнельченко. Новое место может неприятно удивить более низким уровнем подготовки рабочих, специалистов и управленцев, менее развитой инфраструктурой и удаленностью от клиентов или поставщиков, перечисляет консультант. «Поэтому переезд должен быть тщательно просчитанным шагом с более сложным обоснованием, чем просто экономия», – говорит он.

А вот банк «ВТБ 24» принципиально разместил центр клиентского обслуживания в Москве. В 2004 г. его построили недалеко от центра столицы, а год спустя перевезли на промышленную окраину, что значительно удешевило его работу. Вариант переезда центра в регионы тоже анализировали, рассказала Наталья Смирнова, вице-президент, директор центра клиентского обслуживания «ВТБ 24». «Там меньше затраты на зарплату и удержание персонала, но рынок труда гораздо беднее, – перечисляет она. – «Срок жизни» сотрудников в компании больше, но затраты на их обучение выше».

Чем дальше от Москвы, тем сложнее бывает научить людей работать по столичным стандартам, добавляет Ирина Курганова, менеджер по развитию бизнеса кадровой корпорации Manpower. Одна коллекторская компания, открывшая колл-центр в небольшом сибирском городе, была вынуждена закрыть его, так и не сумев объяснить сотрудникам суть работы оператора, приводит пример она. Персонал в провинции может стоить в два раза дешевле, но, если не запланировать определенный бюджет на его обучение, запуск центра может обернуться провалом, считает Курганова. Правда, в «Росно» принципиальной разницы в работе воронежских и московских сотрудников не увидели – в Воронеже много вузов, подпитывающих рынок труда молодыми квалифицированными кадрами. Надо просто не ошибиться в выборе города, считают в компании.