Статья опубликована в № 2460 от 08.10.2009 под заголовком: Советы консультанта: Кризис изнутри

Низкая отдача российских кадров – из-за неумения их правильно занять

Настоящая беда приходит, когда внешний кризис обостряется внутренним. Мои наблюдения над отечественными бизнес-организациями позволяют выделить наиболее типичные кризисогенные точки во внутрифирменном управлении. Каковы они?

На первое место я ставлю ошибки, просчеты, недоработки в целях. Вот был удачный бизнес – производство заготовок для крупного завода. Связи устоявшиеся, проверенные годами. Но теперь покупатель «просел» из-за проблем с потребителями. Заказы на заготовки резко сократились, а оставшиеся объемы завод согласен покупать за полцены. Ведь говорили им: «стратегия одного клиента» опасна. Даже если он планировал закупки на много лет вперед. Диверсифицировать клиентскую базу, наверное, смогли бы, если бы вообще задумывались над стратегией и рисками. Рисками, идущими от привязки к партнеру-гиганту. И еще одно: разнообразие клиентуры наверняка потребовало бы разнообразия ассортимента. А моноцели критичны.

Оргдиагностика часто показывает: даже ответственные руководители не знают стратегических целей своих гендиректоров или же трактуют их вразнобой. А значит, путают приоритеты в работе.

Вторая по значимости проблемная точка наших предприятий – неумение использовать персонал. Все начинается с набора. Экономя на ФОТ, набирают тех, кто согласен на малую зарплату и нетребователен к условиям труда. Но тогда, чтобы обеспечить качество, приходится усиливать контроль. А контроль – дело затратное. Или вот такой пример. На заводе реконструировали один цех. Для нового оборудования потребовалась высокая квалификация рабочих, мастеров, бригадиров. Пришлось обучать. Но через некоторое время слышу жалобы: текучка. Выясняю у начальника цеха: обученные кадры уходят, потому что теперь на рынке труда их цена выше, чем здешняя зарплата. А у владельцев принцип один: «Мы никого не держим!» Это не просто вредная, это зловредная, саморазрушительная позиция. В результате остается совсем не лучший персонал. А главное вот в чем: если вы не сумели стабилизировать приоритетные кадры, вы все время будете класть асфальт на песок. Лучшее оборудование, безукоризненные бизнес-процессы, новейшие информационные системы – все это будет буксовать.

И еще: почему у нас трое-четверо работают там, где может работать один? Ответ таков: руководители не умеют не только подбирать персонал, но и организовывать его труд, мотивировать на качество. А самое уязвимое место в работе с персоналом – служебные функции. Берусь утверждать: у нас почти никто не умеет их формулировать, а отсюда и низкая отдача. Кажется, простое и привычное дело. Но почитайте кадровые документы: так называемые должностные инструкции излагаются в терминах «координация», «подготовка», «контроль», «обеспечение», «согласование» и т. п. Вместо того чтобы указать тот результат, который работник должен, условно говоря, продать компании. Описательный подход у нас абсолютно доминирует над продуктным. Я не раз обнаруживал, насколько плохо понимают сотрудники, чего от них хочет фирма. И ничуть не реже выяснялось, что за такими обтекаемыми формулировками стоит непонимание руководителей, чего им требовать от подчиненных. К тому же у нас везде человек подбирается под должностной стандарт, личный потенциал его слабо учитывается.

И, наконец, еще одна проблемная зона – управляемость. Под этим словом наш менеджмент подразумевает послушание и тотальный контроль. Однако управляемость состоит из трех компонентов. Во-первых, это устойчивый и понятный организационный порядок, когда фирма может работать не столько в режиме ручного управления, сколько на автопилоте. Во-вторых, это согласованность целей и действий, а для этого нужно тщательно отрабатывать командное взаимодействие. Особенно по горизонтали и диагонали. Я пришел к выводу, что самый достоверный признак высокой командности – отлаженность именно диагональных связей: когда подчиненный одного руководителя может напрямую взаимодействовать с руководителем другого подразделения. А у нас такой контакт приходится проводить через вершину оргструктуры. В-третьих, управляемость включает осуществляемость решений. Немало руководителей в ответ на вопрос «Какова у вас исполняемость распоряжений?» отвечают: «Полная!» Хорошо, если фирма из 500 сотрудников достигает реальной осуществляемости решений хотя бы на 60%.

Так что спросите себя: не добавляете ли вы к кризису извне кризис изнутри?

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать