Статья опубликована в № 2494 от 26.11.2009 под заголовком: Советы консультанта: Структурный инстинкт

На примере государства легко показать ошибочность многих управленческих решений

Мои клиенты часто сравнивают свои проблемы с государственными. И действительно: государство – большая организация, которую все критически разглядывают. На ее примере легко показать ошибочность многих управленческих решений. Например, такой оргпатологии, как господство структуры над функцией. Вернее, привычная реакция на трудности через создание новых оргструктур по принципу «возникла проблема – создадим организацию (отдел, должность)».

С 2004 г. в госаппарате просто вал структурного творчества. Сначала это были федеральные округа во главе с полномочными представителями президента. К ним подтянулись едва ли не все министерства, создавая на этом новые уровни, новые подструктуры. Потом из центральных министерств выделились агентства и службы. Появилась Общественная палата, и она тоже стала множиться и разветвляться по министерствам, губернаторам, мэрам. Нацпроекты превратились в оргструктуры, параллельно министерствам с теми же названиями. Далее – госкорпорации, объединяющие уже существующие предприятия и создающие новые. А официальные партии? Это тоже не столько политические, сколько организационные структуры для группировки депутатов по каким-то слабо выраженным признакам. Многочисленные комиссии при президенте и премьере. А вот теперь новейшее решение – специальный уполномоченный по Северному Кавказу, хотя там уже есть региональная структура с собственным начальством. И т. д.

Все это организационное ожирение – проявление почти бессознательного структурного инстинкта, унаследованного с советских времен. Вспомните, когда Виктора Зубкова утверждали на должность главы правительства, из думского зала прозвучал вопрос: как он собирается бороться с коррупцией? Он ответил немедленно: создать спецструктуру. Точно так же реагировали на возникавшие трудности съезды, пленумы ЦК. Плохо с кормами для скота – создадим министерство машиностроения для кормопроизводства. Обкомы делились на промышленные и сельские. Ко всем контрольным органам добавлялся партгосконтроль. Одних министерств накопилось свыше 80.

В чем же пагуба этого управленческого инстинкта? Вот пример. Когда-то я попал в число экспертов, которым предложили ответить на вопрос, нужно ли объединять Москву и область в единый субъект Федерации. Я в ответ спросил: «Какую проблему вы хотите решить этим структурным преобразованием? Если назовете, вероятно, я помогу найти лучший способ для ее решения, чем объединение». Ответа, конечно, я не получил и только выпал из числа экспертов по теме.

Ментальная патология, которая проявляется в структурных инстинктах, – это нежелание, неумение или боязнь понять назревшую проблему. Поэтому решение ищется не там, где потеряли, а там, где светло. Между тем структурное разрастание любой системы опасно для нее самой. Перенасыщенность новообразованиями создает мощную инерцию, структура превращается в клей, в барьеры, подавляющие функцию. В нашей управленческой культуре подобные действия обычно объясняются желанием сохранить или повысить управляемость, но от этого она не только не повышается – наоборот, возникает феномен контроля над контролем.

В какой-то момент руководство в ужасе начинает истреблять эти бюрократические наросты такими же структурными методами. Если помните, когда-то главе правительства и министрам было предписано иметь не больше одного зама. Никогда не встречал подобных рекомендаций в науке управления. Еще один простенький прием – переподчинить одно ведомство другому. Как, например, торговля перешла от экономического министерства к промышленному.

Как и любой другой, структурный инстинкт может быть подавлен разумом, научно обоснованными методами. Один из них назван «грамотно сформулировать проблему, подлежащую решению». Только не надо подменять проблему жалобой. Нужно выявлять причинно-следственные связи, приведшие к появлению трудностей, дисфункций, не обрезая связи на полпути. Еще одно средство – замена структуры порядком. Я много раз озадачивал руководителей вопросом: нельзя ли вместо нового подразделения создать какие-то правила, бизнес-процессы, которые могут полнее и дешевле решить поставленную проблему?

Самое же главное – формировать современную управленческую культуру через саморефлексию, т. е. осмысление собственной практики: почему именно так мы думаем и действуем. А это уже оргдиагностика. Между прочим, самая лучшая стартовая точка для лечения оргпатологий.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать