Менеджмент
Бесплатный
Оксана Гончарова

Кризис - самое время для стартапа в консалтинге

Боль­шинство консалтинговых компаний в кризис были заняты решением внутренних проблем, проще говоря – выживанием. А Роман Иванов вывел на российский рынок новую методику оценки персонала через настольные игры. Его компания Formatta появилась в августе 2008 г., и спустя четыре месяца ее оборот превысил 30 млн руб.
С.Николаев

Игровые технологии ранее использовались для оценки персонала?

– И сейчас, и ранее деловые игры применялись главным образом для обучения персонала, причем в основном ролевые, а не настольные. И такая ситуация не только в России. В других странах примеров тоже не много.

– Как возникла идея построить на этом бизнес?

– Я долгое время работал в консалтинге, хорошо знаю традиционные методы и понимаю их ограниченность – как с точки зрения качества результата, так и с точки зрения экономики. Раньше я руководил компанией, которая специализировалась на компьютерных играх. Это позволило плотно познакомиться с игровой механикой. Погрузившись в тему, я обнаружил много интересного для работы с персоналом.

– В тот момент ситуация на рынке была, прямо скажем, не самой удачной для создания консалтинговой компании...

– На самом деле кризис облегчил старт нашего бизнеса. Осенью прошлого года многие консультанты сосредоточились на оптимизации затрат. Это отвлекло их внимание от рынка, что дало нам возможность агрессивно двигаться. Мы вышли на рынок со свежей идеей. В стабильные времена нам пришлось бы много времени и сил потратить на то, чтобы привлечь внимание клиентов, а в кризис восприимчивость к новому стала намного выше. Еще один благоприятный момент – консалтинговые компании в России уже в самом начале кризиса вынуждены были сокращать штаты. Как следствие, на рынке появились отличные свободные кадры.

– На каких условиях они у вас работают?

– Мы сразу решили, что в штате у нас будут только люди, обладающие уникальной экспертизой: методологи, клиентские менеджеры, консультанты, знающие, например, как построить обучение таким образом, чтобы сотрудник уяснил за восемь часов то, что не мог понять за год. Все остальные работают в компании на подряде, таких людей около 100. Дело в том, что мы с самого начала готовились к войне и строили свою бизнес-модель с учетом неблагоприятной конъюнктуры рынка. До кризиса многие консалтинговые компании преподносили количество штатных консультантов как важное конкурентное преимущество. И этим загнали себя в угол: в конце 2008 г. – начале 2009 г. это преимущество стало слабой стороной бизнеса. Конечно, в России люди менее мобильны, и они болезненно относятся к работе на подряде. Но те, кто сотрудничал с нами год на таких условиях, в результате заработали больше, чем их штатные коллеги.

– Кто стал первым заказчиком?

– Первую оценку с помощью настольной игры мы выполнили для небольшой энергетической компании. Нам понадобилось около 100 000 руб., чтобы организовать выездное мероприятие и подготовить раздаточный материал. Игру проводили я и моя коллега, с которой мы до этого работали в Корпоративном энергетическом университете РАО ЕЭС. До конца 2008 г. мы сделали еще три небольших и начали один крупный проект, закончив год с оборотом в 30 млн руб. В штате на тот момент у нас было 12 человек, сейчас – 20. С начала работы мы успели обзавестись 10 клиентами, в числе которых Сбербанк, ФСК, «Востокгазпром», Evraz. Для консалтинговой компании это хороший показатель, так как цикл продаж в нашей сфере в среднем от двух до 5–6 месяцев.

– В чем отличия вашей методики оценки от традиционных?

– Игра позволяет ввести людей в состояние азарта, заставить соревноваться. Классические же методы оценки моделируют нейтральные, неконкурентные ситуации: сначала человек спокойно решает кейс, потом выполняет упражнение, проходит тест или интервью и т. д. А ведь менеджер должен уметь одновременно решать много задач и быть заряженным на борьбу. Бизнес – это соревнование. Чтобы увидеть, готов ли человек в соревновании побеждать, нужно посмотреть на него в ситуации конкуренции, например в игре. Кроме того, сосредоточиваясь на том, как выиграть, люди забывают, что их оценивают, и перестают играть на публику. Это повышает точность оценки.

– Какие еще консалтинговые продукты можно создать на базе игры?

– Игра может стать основой для решения разных HR-задач. Например, в этом году мы сделали большой проект по созданию системы работы с рацпредложениями в крупном промышленном холдинге. Вся система там построена вокруг онлайн-игры. Есть также решение по разработке компетенций с элементами ролевой игры. Есть настольные обучающие игры.

– Игровые технологии обходятся дешевле?

– Во многих случаях мы смогли предложить рынку решения, которые оказались экономичнее традиционных. Например, при проведении оценочных игр нужно меньше наблюдателей, чем в ассесмент-центре, это сокращает затраты. При этом мы не демпингуем в отличие от некоторых консультантов, которые сегодня фактически работают себе в убыток, лишь бы не потерять клиента. Например, цены на те же ассесмент-центры на фоне кризиса упали больше чем вдвое. Если до кризиса цена ассесмента на одного человека достигала 35 000–50 000 руб., то сегодня можно найти предложения по 10 000–15 000 руб. Это за гранью рентабельности и здравого смысла! Наши цены обусловлены экономикой продукта. Они ниже только там, где нам удалось избежать лишних трудозатрат. При этом мы всегда объясняем клиентам: если сегодня вы заставите нас работать по демпинговым расценкам, завтра мы не сможем предложить вам качества.

В плюс

за четыре месяца удалось выйти в прибыль разработано пять новых консалтинговых продуктов сокращения у конкурентов позволили быстро набрать сильную команду

В минус

рынок консалтинго­вых услуг за 2009 г. сократился на 30–40% почти в 3 раза упали цены на классическую оценку по-прежнему трудно найти классных специалистов

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать