Менеджмент
Бесплатный
Григорий Милов
Статья опубликована в № 2509 от 17.12.2009 под заголовком: Хороших – не больше десятка

Российские компании не готовы регулярно увольнять плохих сотрудников

Уволить столько-то плохих, повысить столько-то хороших – в западных компаниях такой подход к оценке персонала весьма распространен, в российских же встречается крайне редко. Россия к нему не готова, считают эксперты. Ничего подобного, парируют практики
Почему их пять. Павел Безручко

гендиректор компании «Экопси консалтинг». «Квоты заставляют менеджеров четче дифференцировать лидеров и аутсайдеров, ведь, если дополнительных усилий не прикладывать, подавляющее большинство сотрудников получат среднюю оценку. Но установить квоты – непростая задача: трудно обосновать, почему самую низкую или самую высокую оценку получают 5%, а не, например, 10%. Нужно учитывать и критерии, по которым оцениваются сотрудники, и последствия, которые за собой оценка влечет».



Нынешняя система мотивации менеджеров МТС работает уже год, сейчас идет вторая волна процедур оценки персонала, говорит президент МТС Михаил Шамолин. Замотивировать одного человека не проблема, уточняет он. Самая большая загвоздка в области мотивации – построить работающую систему, которая охватывала бы всю компанию. О нескольких ключевых элементах этой системы он рассказал на сессии executive education Московской школы управления «Сколково».

На подступах к квоте

Система мотивации должна ставить перед сотрудниками четкие цели, поясняет Шамолин. В МТС есть документ, который называется «бонусный план», где у каждого сотрудника прописаны от шести до восьми параметров, или, как их называют в МТС, ключевых показателей эффективности (КПЭ), где цифрами обозначено, каких результатов человек должен достичь за год.

Показатели эффективности должны диктовать правильное поведение. Поставь сотруднику контактного центра КПЭ «количество принятых звонков в час» – и он будет поднимать телефонную трубку и быстро заканчивать разговор. Тогда за час он легко обслужит 60 звонков, а может, и больше.

Необходимо сделать так, чтобы КПЭ были измеряемы, а метод измерения был достаточно независимым, чтобы человек, получивший оценку, не сомневался в корректности расчетов.

Нужно стремиться к балансу между показателями общекорпоративными и функциональными. Например, спрашивает Шамолин, технический директор региона строит базовые станции, должен ли он страдать за то, что его регион не выполнил план по доходам? С одной стороны, технический директор может сказать: «Коммерческий блок план не выполнил, а я свои базовые станции построил». Но с другой – он входит в команду топ-менеджеров и поэтому вместе с другими топ-менеджерами должен нести совокупную ответственность за выполнение или невыполнение плана. Ведь не исключено, что компания потеряла в доходах, потому что станции были построены не там, где нужно, или потому что пожелание какого-то крупного заказчика не было выполнено в полном объеме.

Поиск такого баланса – очень тяжелая работа, но большинство компаний просто не уделяют ей должного внимания, рассказывает Шамолин. В МТС к обсуждению целей приходится возвращаться минимум два раза в год.

«Всегда есть желание дать человеку 20 КПЭ, но тогда его работа превращается в рулетку», – говорит Шамолин. Сотрудник смотрит на этот список и понимает, что выполнить все он никак не сможет. И думает: будь что будет. Оптимальное количество КПЭ, по мнению Шамолина, – 5–6. Из них минимум два общекорпоративных, а в 3–4 оставшихся нужно постараться охватить все, чем занимается человек. В бонусный план также могут включаться индивидуальные задачи, по которым устанавливаются качественные цели.

Квота полезная

На основе системы КПЭ в МТС проводятся регулярные оценки персонала. Сотрудник может получить одну из четырех оценок: А+, А, В или C, причем А+ и С квотируются.

Низшую оценку – C – получают порядка 5%. Они становятся кандидатами на увольнение, им дается полгода, чтобы исправить оценку. Это стимулирует персонал развиваться и добиваться лучших оценок. В 2008 г. лишь треть из получивших С покинули компанию. Остальные улучшили показатели.

Не более 10% сотрудников могут получить оценку А+. Им компания предложит места в кадровом резерве, дополнительные развивающие программы, рост компенсаций.

До тех пор пока не ввели квотирование, выходило неэффективно: свыше 80% работников получали А и A+, отмечает Шамолин. Смысл такого квотирования – дифференцировать сотрудников, признать их успехи, указать на недостатки отстающим. В MTC надеются, что система поможет постоянно обновлять штат и привлекать новые таланты.

«Мы сознательно заставляем руководителей выставлять низкие оценки не только тем, кто не справляется или вредит, но и тем, кого они считают худшими. Система получилась жесткая, но достаточно гибкая», – оценивает Шамолин. Если над головой руководителя не висит дамоклов меч, то он и не думает, что нужно избавляться от слабых сотрудников. Квоты меняются два раза в год. Кроме того, планка требований к сотрудникам постоянно повышается за счет роста целевых показателей КПЭ.

Директоров департаментов оценивают публично, на правлении. Каждый участник получает обратную связь: что у данного топ-менеджера получается хорошо, что – плохо, какие недочеты в работе ему следует устранить, рассказал Шамолин.

Квота чуждая

В западных компаниях подобные системы мотивации распространены, в российских встречаются очень редко, говорит Денис Карасев, консультант Hay Group. Правильная оценка подчиненных требует весьма специфических менеджерских навыков, а их в рядах российских линейных менеджеров остро не хватает. И их приобретение – не вопрос одного или двух тренингов: требуется изменение сознания, считает Карасев. Хорошо работающая система не должна давать менеджерам слишком много свободы, но и жестко ограничивать – тоже. В России же Карасев наблюдал только крайности.

Вера Елисеева, директор по организационному развитию группы компаний «Связной», рассказала, что не относит себя к сторонникам процедур оценки сотрудников. Применение квот при проведении оценки персонала, по ее словам, большой пользы компаниям не приносит. Причина – излишний стресс: люди боятся получить низкий балл и лишиться работы. Качество работы этот стресс однозначно не повышает. Оценка сотрудников – превосходный инструмент для самосовершенствования людей, но не очень хороший для принятия решений об их будущем в компании, заключает она.

Подобные системы планового отсева в результате процедуры оценки применяют международные консалтинговые компании, говорит Станислав Киселев, партнер Egon Zehnder, а в российских компаниях подобные методы работы практически не встречаются. Отсев работает, когда на рынке предложение хотя бы немного превышает спрос, и такая ситуация у нас сложилась только в кризис. Поэтому широкое распространение этот метод работы с персоналом в российских компаниях получит вряд ли, полагает Киселев.

В консалтинговой компании Accenture хорошо развита система оценки персонала, причем во всех офисах компании используется единый подход. Во время процедуры требуется поддерживать определенное соотношение высоких и низких оценок. Ситуация, когда все сотрудники оценены одинаково, исключена. Работу каждого сотрудника оценивают раз в год его карьерный наставник, проектный руководитель и руководитель подразделения. Коллективное обсуждение результатов сводит субъективность к минимуму. Результаты объявляются на индивидуальной встрече сотрудника с карьерным наставником. На ней же обсуждаются сильные и слабые стороны, цели и дальнейшие шаги. Результаты заносят на специальную личную страничку сотрудника MyPerformance, рассказала Ивета Поче, директор по персоналу российского офиса Accenture.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать