Статья опубликована в № 2551 от 26.02.2010 под заголовком: Дискуссия: Ловушка для менеджера

Почему российские компании не могут похвастаться организационной культурой

Не бывает организаций без организационной культуры. Но это ресурс, который многие российские компании до сих пор никак не освоят. Почему?
М.Стулов
Три условия. По мнению Шустермана, чтобы в оргкультуре произошли изменения, необходимо совпадение трех факторов:

конструктивной тревоги первого лица и организации;

В дискуссии принимают участие:

Давид Шустерман

директор консультативной фирмы «Пятерка»

Вера Елисеева

директор по организационному развитию, ГК «Связной»

Римма Авшалумова

«Ведомости»

Читатели

Давид Шустерман: В нашей стране слова имеют большее значение, чем дела. Поэтому мне всегда хотелось понять, какой смысл компании вкладывают в название позиции начальника по организационному развитию?

Вера Елисеева: Когда я работала в «Тройке диалог», трейдеры в управленческой структуре назывались трейдерами, в трудовых книжках значились начальниками отделов, а на их визитках было написано «вице-президент». А первым и главным эйчаром в компании был Рубен Варданян. Я хоть и называлась HR-директором, но на тот момент таковым не являлась. Но он меня вовлекал в стратегическое планирование и управление, и мне повезло поучиться и дорасти. А в компании «Вимм-билль-данн» (ВБД), где я работала после «Тройки», организационно развитие как функция вообще не было востребовано.

Это я к тому, что первым лицам компаний не так уж важно, как называется такой человек. С Максимом Ноготковым, владельцем ГК «Связной», мы несколько раз обсуждали варианты сотрудничества. Меня назвали директором по оргразвитию, но, по сути, я только сейчас начинаю кое-что делать из того, что называется организационным развитием.

Д. Ш.: У нас не появится регулярного менеджмента, пока собственники будут генеральными директорами своих компаний. Совмещение двух этих функций – классическая шизофрения. Собственник хочет заработать денег, директор – потратить их на развитие. Спутанность жанров приводит к тому, что у нас не должность красит человека, а человек – должность. Если вы компетентны, собственник может обсуждать с вами любые вопросы. Единственное, чего у вас никогда не будет, – нормального контракта. Потому что собственники сегодня не способны сформулировать требования к менеджеру. Вам не предписан результат, которого надо добиться. Вам сказано: подумай и предложи проект. А это ловушка для менеджера.

В. Е.: Был у меня формально неудачный опыт, когда я сбежала из компании через два месяца. Приглашая меня на работу, собственник, и он же генеральный директор, обещал златые горы: бюджеты на рекрутмент, обучение и развитие персонала, организационное развитие. На входе выяснилось, что делать никто ничего не собирается, а собственнику всего лишь нужен известный в бизнес-среде человек, «вывеска». Тогда я попыталась донести до него, что изменения в компании, потребность в которых он декларировал, достижимы только в двух случаях: либо он должен нанять генерального директора и отойти от руководства, либо измениться сам, поскольку компания, которую он построил, – его отражение. Не изменившись, никому стороннему изменить компанию он бы не позволил.

В ГК «Связной» оргразвитие нужно, оно не формулируется как востребованное, но происходит по факту, поскольку у акционера есть интерес за рамками сотового ритейла. Он развивает несколько новых направлений. В этих условиях по определению требуется оргразвитие, чтобы сделать все составляющие внятными и работающими. Я вовлечена в беседы отнюдь не кадрового характера, а в обсуждение стратегических шагов компании.

Д. Ш.: Классический случай! Название должности само по себе – а то, чем занимается человек, само по себе. Задача, не имеющая результата. Вы внутренний консультант. Но это не менеджерская работа. Собственник по отношению к менеджеру выступает как заказчик. Менеджеры, имея в руках инструменты управления и ресурсы, этот заказ реализуют.

В. Е.: В России, конечно, регулярных менеджеров очень мало. Но осенью 2008 г. мир необратимо изменился. Произошла смена общественно-экономической формации. Классический менеджмент устарел. К чему нацеленность на безудержный рост компаний? Зачем человеку, у которого 1 миллиард, – 10 миллиардов? Это вопрос, который сейчас многие собственники начинают себе задавать. Сегодня уровень неопределенности растет семимильными шагами. Людям страшно утрачивать контроль – отсюда микро- и даже «наноменеджмент» и стремление собственника замкнуть все вопросы на себе. В «Связном» я вижу свою роль во внутреннем консультировании собственника по поводу того, как его организации быть жизнеспособной и устойчивой в таких условиях. Мы растем не только за счет масштабирования, но и за счет диверсификации. Пока эти бизнесы маленькие, существуют в режиме ручного управления. Вообще, в условиях неопределенности будущее за небольшими структурами еще и с точки зрения смены отношения к этим организациям – не как к механистическим, а как к биологическим. Для меня регулярный менеджмент – машина с винтиками. А к компаниям надо относиться как к живым организмам.

«Ведомости»: Давид Матвеевич, это входит в противоречие с вашим мнением, что России необходимо прививать регулярный менеджмент.

Д. Ш.: История цивилизации говорит о том, что невозможно проскочить через этапы закономерного развития. То, о чем говорит Вера, возможно только после этапа регулярного менеджмента, но никак не вместо него. Общество должно наработать опыт. Иначе неизбежен возврат на ступень ниже.

Читатель malder: Как измерить культуру организации? На основании чего можно сказать, что здесь есть культура, а там ее нет?

Д. Ш.: Там, где больше одного человека, культура неизбежна. Организационная культура – это способы взаимодействия людей. Культуру измеряют с помощью индикаторов. Самый явный индикатор – язык. Ты приходишь в организацию и просто отслеживаешь частотность слов. Изучив язык компании, можно определить ее организационные проблемы. Если что-то не названо, того не существует. Важно только понимать, что культуру нельзя анализировать изнутри организации. Покуда все адекватно, она себя никак не проявляет. Она как воздух. Если происходят организационные изменения и они не сопровождаются изменениями культуры – их нельзя считать завершенными.

Читатель Truth & Wise: Как показывает история, лучший способ изменить культуру организации – это революция с последующей дискриминацией предшествующей власти...

В. Е.: Революция – такой же способ изменения, как любой другой. Тот, кто запускает процесс изменений, решает, какой способ выбрать. Иногда точечные изменения могут сработать даже более эффективно. В одной из компаний, где я работала, жизнь была устроена анархично. Первое лицо принимало решения по принципу «что хочу, то и будет», но и остальные жили как хотели. Когда возник вопрос об установке турникетов на входе, руководитель сказал, что мы, дескать, не армия, у нас следить за персоналом задачи нет. После смены руководителя турникеты установили. И, на мой взгляд, это было важнейшим изменением оргкультуры. Турникеты оказались той мелочью, которая привела к последующим изменениям.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать