Менеджмент
Бесплатный
Елена Горелова
Статья опубликована в № 2561 от 12.03.2010 под заголовком: Вместо увольнения

Чем может быть полезен творческий пинок

Помочь уволенному сотруднику открыть свое дело, предложить ему долю в бизнесе вместо зарплаты или ввести систему оплачиваемых творческих отпусков – эти небанальные меры сокращения затрат на персонал – редкость для России, выяснили исследователи из «Грант торнтон»

Половина участников этого международного исследования заявили, что им понадобились особые меры, чтобы сохранить персонал. Из них 11% сократили рабочий день, 10% перегруппировали силы – перевели сотрудников на другую должность или реорганизовали их работу, 9% уволили внештатников ради постоянного персонала. Вынужденным и творческим отпускам отдали предпочтения по 4% опрошенных. Еще 3% сократили льготы или пенсионные выплаты. И только 1% работодателей предложили работникам долю в бизнесе вместо зарплаты.

Для наших работодателей нетрадиционным шагом является даже работа сотрудника в режиме частичной занятости или вне офиса, саркастично замечает Иван Сапронов, партнер «Грант торнтон» в России.

Под крылом

Гендиректор медиахолдинга Gameland Дмитрий Агарунов предложил сотрудникам, должности которых попали под сокращение (таких было 220 человек), помощь в создании своего дела. К примеру, можно было пользоваться ресурсами компании: офисом, рекламными возможностями холдинга, юридическими и менторскими консультациями. По признанию Агарунова, сделал он это не только для того, чтобы снизить стресс от сокращений: «Важно было дать людям заработать – тогда с работой было плохо, а начать рисковое дело с поддержкой близких людей в привычной атмосфере иногда гораздо проще, чем бегать в поисках работы и терять время».

Первой решилась Татьяна Сафронова, издатель журналов «Вышиваем крестиком» и «Свой бизнес», которая основала интернет-магазин, торгующий принадлежностями для вышивания. Магазин принадлежит ей и компании Gameland в равных долях. Причем в первый год делиться с холдингом прибылью было не надо. Магазин обосновался на хостинге Gameland и интегрирован с сайтом журнала «Вышиваем крестиком», его реклама размещается в одноименном журнале. «Два месяца спустя после запуска магазин окупился, а как собственник магазина я зарабатываю больше, чем в то время, когда была наемным сотрудником», – рассказала Сафронова.

Лилия Сипач, пиар-менеджер журнала Smoke, создала элитарный клуб для любителей сигар – с Gameland она делится прибылью. Сотрудники журнала «Хулиган» Стас Акимов и Ян Мирошниченко открыли маркетинговое агентство. Специалист по тестированию компьютерной лаборатории Антон Большаков вместе с партнером открыл интернет-магазин по продаже автозапчастей. Ольга Ряскова и Игорь Попов основали школу мультимедийной журналистики. Анатолий Норенко и Александр Саблуков руководят агентством, специализирующимся на исследованиях в области видеоигр. Все стартапы, кроме агентства видеоигр, сидят в офисах Gameland, два пользуются его рекламными возможностями, добавляет Агарунов.

«Спрашивают ли они советов? Да, конечно. Не так часто, как я считаю полезным для них. Например, один интернет-магазин спросил совета по поводу безопасности, а второй – нет. И второй попался на стандартную уловку и был ограблен. Хотя ребята сидят рядом, за одним столом», – сетует Агарунов.

Перепостроение

В российском подразделении «Сони электроникс» благодаря перераспределению расходов и перегруппировке сил не уволили ни одного сотрудника. «В начале кризиса у нас значительно сократились объемы продаж, и, как следствие, пришлось сокращать расходную часть бюджета компании на 34% (включая расходы на персонал), – рассказал Артем Лаевский, руководитель отдела персонала компании. – Мы планировали значительную часть рекламного бюджета потратить на дорогостоящую ATL-рекламу (телевидение, СМИ, щиты вдоль дорог и т. д.), но она в кризис стала менее эффективна». И тогда в «Сони электроникс» решили перенаправить часть этих средств на BTL-рекламу: она благодаря персональному подходу к клиенту сохраняла актуальность. «В результате некоторые сотрудники были переориентированы на участие в промоакциях, благодаря чему мы смогли сохранить и опытных людей, и неплохой для кризиса уровень продаж», – добавляет Лаевский.

В агентстве IQ Marketing около 20% сотрудников в 2008 г. перевели на фриланс – в таком режиме люди работали над проектами. Сейчас, когда заказов стало больше, некоторые из них вернулись в штат, рассказала Наталья Степанюк, гендиректор агентства.

В Ситибанке пересмотрели подход к найму иностранцев в пользу российского персонала. «Мы активно использовали программы международных ротаций, отправляя наших сотрудников на временную работу за границу, одновременно сокращая локальные расходы и предоставляя возможность нашим талантам продолжить свою карьеру», – рассказала Ольга Сабанина, руководитель отдела по работе с персоналом Ситибанка.

Поддержать и развлечь

«Люди – наш основной актив, и мы знали, что, если уволим менеджеров, после кризиса нам придется туго», – объясняет Ирина Белозерцева, директор по коммуникациям Aegis Media Russia. Решили экономить на чем угодно, только не на штатных единицах и их зарплатах: ввели лимит на мобильную связь, затраты административно-хозяйственной службы, командировки стали скромнее, порезали расходы на обучение – например, уроки английского стали для сотрудников платными. Белозерцева вспоминает, как они рассылали людям бодрящие письма: «Мы не закатываем истерики, мы закатываем рукава!» Год назад запустили проект «Интеллектуальный базар»: для сотрудников и всех желающих раз в месяц проводят научно-популярные лекции на «Винзаводе». Например, про «черные дыры», путешествия во времени или архитектуру будущего. Сохранить команду удалось, и в 2009 г. оборот компании вырос на 15% (в то время как рекламный рынок, по данным АКАР, упал на 26%), у агентства появилось несколько крупных клиентов: Nokia, «Мегафон», «Л’Этуаль».

В Ситибанке, чтобы поддержать людей, стали уделять больше внимания социальной защищенности: например, больничные листы по уходу за ребенком или стационарное лечение сотрудников теперь покрываются в полном объеме за счет банка, замечает Сабанина. «Мы ввели программу страхования от 24 критических заболеваний, запустили ипотечную программу для персонала. Были также пересмотрены программы поощрения и введены новые награды», – добавляет она.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать