Статья опубликована в № 2561 от 12.03.2010 под заголовком: Вместо увольнения

Чем может быть полезен творческий пинок

Помочь уволенному сотруднику открыть свое дело, предложить ему долю в бизнесе вместо зарплаты или ввести систему оплачиваемых творческих отпусков – эти небанальные меры сокращения затрат на персонал – редкость для России, выяснили исследователи из «Грант торнтон»
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание

Половина участников этого международного исследования заявили, что им понадобились особые меры, чтобы сохранить персонал. Из них 11% сократили рабочий день, 10% перегруппировали силы – перевели сотрудников на другую должность или реорганизовали их работу, 9% уволили внештатников ради постоянного персонала. Вынужденным и творческим отпускам отдали предпочтения по 4% опрошенных. Еще 3% сократили льготы или пенсионные выплаты. И только 1% работодателей предложили работникам долю в бизнесе вместо зарплаты.

Для наших работодателей нетрадиционным шагом является даже работа сотрудника в режиме частичной занятости или вне офиса, саркастично замечает Иван Сапронов, партнер «Грант торнтон» в России.

Под крылом

Гендиректор медиахолдинга Gameland Дмитрий Агарунов предложил сотрудникам, должности которых попали под сокращение (таких было 220 человек), помощь в создании своего дела. К примеру, можно было пользоваться ресурсами компании: офисом, рекламными возможностями холдинга, юридическими и менторскими консультациями. По признанию Агарунова, сделал он это не только для того, чтобы снизить стресс от сокращений: «Важно было дать людям заработать – тогда с работой было плохо, а начать рисковое дело с поддержкой близких людей в привычной атмосфере иногда гораздо проще, чем бегать в поисках работы и терять время».

Первой решилась Татьяна Сафронова, издатель журналов «Вышиваем крестиком» и «Свой бизнес», которая основала интернет-магазин, торгующий принадлежностями для вышивания. Магазин принадлежит ей и компании Gameland в равных долях. Причем в первый год делиться с холдингом прибылью было не надо. Магазин обосновался на хостинге Gameland и интегрирован с сайтом журнала «Вышиваем крестиком», его реклама размещается в одноименном журнале. «Два месяца спустя после запуска магазин окупился, а как собственник магазина я зарабатываю больше, чем в то время, когда была наемным сотрудником», – рассказала Сафронова.

Лилия Сипач, пиар-менеджер журнала Smoke, создала элитарный клуб для любителей сигар – с Gameland она делится прибылью. Сотрудники журнала «Хулиган» Стас Акимов и Ян Мирошниченко открыли маркетинговое агентство. Специалист по тестированию компьютерной лаборатории Антон Большаков вместе с партнером открыл интернет-магазин по продаже автозапчастей. Ольга Ряскова и Игорь Попов основали школу мультимедийной журналистики. Анатолий Норенко и Александр Саблуков руководят агентством, специализирующимся на исследованиях в области видеоигр. Все стартапы, кроме агентства видеоигр, сидят в офисах Gameland, два пользуются его рекламными возможностями, добавляет Агарунов.

«Спрашивают ли они советов? Да, конечно. Не так часто, как я считаю полезным для них. Например, один интернет-магазин спросил совета по поводу безопасности, а второй – нет. И второй попался на стандартную уловку и был ограблен. Хотя ребята сидят рядом, за одним столом», – сетует Агарунов.

Перепостроение

В российском подразделении «Сони электроникс» благодаря перераспределению расходов и перегруппировке сил не уволили ни одного сотрудника. «В начале кризиса у нас значительно сократились объемы продаж, и, как следствие, пришлось сокращать расходную часть бюджета компании на 34% (включая расходы на персонал), – рассказал Артем Лаевский, руководитель отдела персонала компании. – Мы планировали значительную часть рекламного бюджета потратить на дорогостоящую ATL-рекламу (телевидение, СМИ, щиты вдоль дорог и т. д.), но она в кризис стала менее эффективна». И тогда в «Сони электроникс» решили перенаправить часть этих средств на BTL-рекламу: она благодаря персональному подходу к клиенту сохраняла актуальность. «В результате некоторые сотрудники были переориентированы на участие в промоакциях, благодаря чему мы смогли сохранить и опытных людей, и неплохой для кризиса уровень продаж», – добавляет Лаевский.

В агентстве IQ Marketing около 20% сотрудников в 2008 г. перевели на фриланс – в таком режиме люди работали над проектами. Сейчас, когда заказов стало больше, некоторые из них вернулись в штат, рассказала Наталья Степанюк, гендиректор агентства.

В Ситибанке пересмотрели подход к найму иностранцев в пользу российского персонала. «Мы активно использовали программы международных ротаций, отправляя наших сотрудников на временную работу за границу, одновременно сокращая локальные расходы и предоставляя возможность нашим талантам продолжить свою карьеру», – рассказала Ольга Сабанина, руководитель отдела по работе с персоналом Ситибанка.

Поддержать и развлечь

«Люди – наш основной актив, и мы знали, что, если уволим менеджеров, после кризиса нам придется туго», – объясняет Ирина Белозерцева, директор по коммуникациям Aegis Media Russia. Решили экономить на чем угодно, только не на штатных единицах и их зарплатах: ввели лимит на мобильную связь, затраты административно-хозяйственной службы, командировки стали скромнее, порезали расходы на обучение – например, уроки английского стали для сотрудников платными. Белозерцева вспоминает, как они рассылали людям бодрящие письма: «Мы не закатываем истерики, мы закатываем рукава!» Год назад запустили проект «Интеллектуальный базар»: для сотрудников и всех желающих раз в месяц проводят научно-популярные лекции на «Винзаводе». Например, про «черные дыры», путешествия во времени или архитектуру будущего. Сохранить команду удалось, и в 2009 г. оборот компании вырос на 15% (в то время как рекламный рынок, по данным АКАР, упал на 26%), у агентства появилось несколько крупных клиентов: Nokia, «Мегафон», «Л’Этуаль».

В Ситибанке, чтобы поддержать людей, стали уделять больше внимания социальной защищенности: например, больничные листы по уходу за ребенком или стационарное лечение сотрудников теперь покрываются в полном объеме за счет банка, замечает Сабанина. «Мы ввели программу страхования от 24 критических заболеваний, запустили ипотечную программу для персонала. Были также пересмотрены программы поощрения и введены новые награды», – добавляет она.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more