Чтобы стать лидером, нужно перестать злиться

Намного вероятнее, что человек станет бизнес-лидером, если научится просто не злиться, шутят профессор Ена Вильямсон и психолог Кэрол Гил из Мельбурнской школы бизнеса, опросившие 395 студентов со степенью MBA в одном из австралийских университетов. Но это шутка лишь отчасти, считают ученые и советуют тренировать психологическую гибкость, под которой прежде всего понимают способность человека отделять разум от эмоций, а также способность угадывать мысли и чувства собеседника, что позволяет отбрасывать ненужные ответы и подбирать правильные. А это, в свою очередь, залог эффективной работы в команде.

Как дети малые

«На работе можно с кем-то спорить и конфликтовать, но только по вопросам бизнеса» – так объясняет свое понимание этого качества Руслан Ильясов, вице-президент по работе с персоналом компании «Эльдорадо». Тот, кто умеет отделить личное от делового, действует более объективно и конструктивно, отмечает он.

А вот Дмитрий Иванов, директор по проектам компании «Яндекс», полагает, что психологическая гибкость – это прежде всего «умение слушать собеседника и реагировать услышав». «Я всем менеджерам рекомендую книжки Гиппенрейтер про общение с детьми, где описывается техника «активного слушания», – рассказывает он. Многие взрослые, по его словам, настолько не умеют слушать друг друга и совершают из-за этого такие глупости, что приемы по общению с малыми детьми для них прекрасно подходят.

По мнению австралийских специалистов, люди с высокой психологической гибкостью более активны, что также приводит к лучшему контролю и помогает сделать правильный выбор в той или иной ситуации. Кэрол Гил заявляет, что психологическая гибкость может быть развита путем целенаправленных тренингов – сессиями, несколько раз в неделю по четыре часа, – и этого достаточно.

Президент «Евросети» Александр Малис, в принципе, считает себя человеком гибким, но сомневается, что это качество можно воспитать в себе так просто.

«Если человек – интроверт и глубоко в себе сидящий «творец», а из него начинают делать лидера и требовать, чтобы он что-то постоянно прилюдно инициировал, это практика опасная», – соглашается с ним Дмитрий Сироткин, партнер исследовательско-консультационной фирмы «Альт».

«В России учить людей гибкости не надо – ситуация в стране настолько нестабильная, что мы и без тренингов фактически каждый год к чему-то приспосабливаемся и учимся «отделять разум от эмоций», – шутит директор консультативной фирмы «Пятерка» Давид Шустерман.

А лидер кто?

Ученые также полагают, что современное лидерство должно быть командным, т. е. эти качества должны проявляться у всех топ-менеджеров компании. Отсутствие лидерского поведения у одного может привести к уменьшению групповой целостности и иметь негативные последствия на производительность группы в целом, пишут исследователи.

«Лидерство существует на разных уровнях, – комментирует это положение Ильясов. – С одной стороны, каждый топ-менеджер является руководителем своего подразделения, а с другой – когда собирается вся команда, в ней должен быть только один лидер, иначе все 10 человек будут вести ее в разных направлениях».

«В компаниях в последнее время стало популярным проводить некую идеологию лидерства, в таком подходе нет ничего плохого, хотя это не есть лидерство в прямом смысле, а скорее некая установка на него», – полагает Сироткин. Реальное лидерство – это четкое понимание того, кто в группе играет ключевую роль, обладает большей компетенцией и статусом, поясняет он: «Именно этот человек и принимает в конечном итоге решения, а остальные скорее могут быть более активными в те моменты, когда от каждого из них как руководителя своего направления требуется компетентное мнение».

«Идеальный менеджер встречается только в плохих учебниках по управлению проектами, – говорит Иванов из «Яндекса». – В реальности эффективные решения принимаются не одним человеком, а командой менеджеров, личные и профессиональные качества каждого из которых дополняют друг друга».

«Командное лидерство – эффективный инструмент, но очень дорогостоящий, особенно для России, – напоминает Шустерман. – Во-первых, такого командного игрока нужно долго обучать, а во-вторых, у всех членов команды должен быть единый организационный язык и управленческие технологии, одинаковое право вето и свободный доступ к информации, которая дает возможность быть компетентным в общей теме».