Зачем GlaxoSmithKline поделила единый исследовательский корпус на много мелких

Кевин Ли, британский нейрофизиолог, занятый новыми исследованиями в GlaxoSmithKline, носит куртку из флиса с малоизвестным в фармацевтической индустрии логотипом EpiNova. Это не конкурент Glaxo, а название подразделения из 60 человек, возглавляемого доктором Ли, которое входит в многотысячную структуру, занимающуюся новыми исследованиями в британской фармацевтической компании.

Доктор Ли, до прихода в Glaxo основавший и продавший две биотехнологические компании, говорит, что присвоение нового имени его подразделению должно было показать: «Мы больше похожи на биотехнологов, чем на фармацевтов».

Эксперимент Glaxo – ответ на один из насущных вызовов отрасли – провал в деятельности гигантских исследовательских дивизионов, сформировавшихся в результате мегасделок по слиянию. Слияния помогли компании накопить мощный потенциал в продажах и маркетинге, но R&D попали в ситуацию, когда их стала душить чуждая инновациям бюрократия. За последние 10 лет большой фармбизнес вывел на рынок мало новых лекарств. Гендиректор SanofiAventis Крис Вихбахер окрестил этот период «потерянным десятилетием».

Дурные привычки

Ученые из новых биотехнологических групп Glaxo (их называют подразделениями по новым открытиям – discovery perfomance units, DPU) потратили уже половину бюджетов, выделенных сроком на три года в 2008 г. «Если они потерпят неудачу, будут последствия вплоть до ликвидации», – говорит Монсеф Слауи, глава R&D в Glaxo.

Привычки Glaxo, традиционные для большой фармацевтики, трудно изменить. Ученые говорят, что раздутый бюрократический аппарат компании и старое мышление препятствуют инновациям. «Каждый день ко мне приходят люди и говорят: «Что я должен делать?» И я ежедневно отвечаю: «Это ваше решение. Что вы хотите делать?» – разводит руками Перри Нисен, главный специалист по онкологическим исследованиям в Glaxo.

Доктор Ли недавно пожаловался генеральному директору Glaxo Эндрю Витти, что ему бывает трудно получить от финансового отдела подпись на заявке о дополнительном финансировании. Витти утверждает, что определенный уровень бюрократии неизбежен в крупной компании, но стратегия работает: «Можно быть успешным, предприимчивым инноватором внутри большой корпорации».

«Проблема с крупными компаниями, которые пытаются вести себя как биотехнологические фирмы, в том, что люди, которым нравится предпринимательская культура биотехнологов, идут работать к биотехнологам», – отмечает Дениз Андерсон, аналитик по здравоохранению в Sit Investment Associates (Миннеаполис, штат Миннесота). Гбола Амуса, аналитик фармацевтического рынка в лондонском отделении UBS, говорит: «Люди реагируют на стимулы, а стимулы, способствующие передовым инновациям – финансовые или нефинансовые, гораздо заметнее в мелких компаниях».

С кого брать пример

В Glaxo сейчас 36 DPU в Великобритании и США, каждое ориентировано на конкретное заболевание. Например, группа доктора Ли, занимается новой наукой под названием «эпигенетика», ищет методы лечения аутоиммунных заболеваний и инвестирует часть бюджета в сторонние исследования.

Группа сидит в лабораториях на территории гигантского комплекса Glaxo в часе езды от Лондона, в здании, больше похожем на военный бункер, чем на штаб-квартиру стартапа. Оно было построено в 80-е и рассчитано на то, что химики и биологи работают отдельно, что отражало точку зрения того времени: создание лекарства должно быть производственным процессом с группами ученых, каждая из которых делает свою операцию. А руководители, далекие от лабораторий, принимают решения, какие препараты следует финансировать.

Топ-менеджеры фармбизнеса были очарованы этим подходом, но он провалился. Тем временем небольшие стартапы, такие как Genentech и Gilead Sciences, изобрели лекарства, которые потом принесли миллиарды. У них были страстные, целеустремленные учредители, часто прямо из академических кругов. Небольшие группы ученых работали, фокусируясь на небольшом числе проектов.

Glaxo решила брать пример с биотехнологической промышленности – разделила тысячи исследователей на группы примерно по 400 человек и выделила им бюджеты, но ученые по-прежнему считали подразделения слишком большими. Витти, когда стал генеральным директором, разделил сотрудников на группы от 20 до 60 человек. И создал наблюдательный совет, в который для пущей беспристрастности были наняты венчурный капиталист и биотехнолог.

Когда Ли в 2008 г. было предложено возглавить EpiNova, он получил трехлетний бюджет, право найма половины из 60 штатных сотрудников – изнутри компании, а остальных – из академических кругов и биотехнологической области.

Доктор Уилсон, химик, говорит, что общение с учеными EpiNova приводит к интересным мозговым штурмам и быстрому принятию решений. Например, рассказывает он, им для исследования понадобился кристаллограф. Ученые решили, что в Glaxo нужных специалистов нет, и нашли такого за пределами компании. Чтобы получить финансирование от Ли, ушла пара дней – раньше, когда надо было «утверждать бюджет», такое было бы просто невозможно.

Еще в EpiNova практически сразу привлекли ведущего эпигенетика Сашу Тараховского из Университета Рокфеллера в Нью-Йорке для оказания консультативной помощи. Glaxo финансирует это сотрудничество в обмен на определенные права на интеллектуальную собственность и оплачивает доктору консалтинговые услуги. Идея – имитировать «ученого-основателя», вокруг которого вращаются большинство биотехнологических компаний.

Пул денег

У исследовательских подразделений больших фармацевтических компаний, в том числе у EpiNova, есть серьезный минус при наборе специалистов: они не могут предложить сотрудникам мощные финансовые стимулы, как у биотехнологических компаний, например акции, которые могут взлететь в цене за одну ночь в случае прорыва в исследованиях.

Однако в Glaxo создали «пул денег» для ученых, участвующих в конкретном проекте, рассказал Монсеф Слауи, глава R&D в Glaxo: каждый раз, когда процесс создания экспериментального препарата переходит на следующую ступень, они получают его часть.