В Москве сложнее управлять персоналом, но бизнес вести выгодней

В России ниже конкуренция, да и традиция хлебосольства лучше развита: для англичан хлеб всего лишь часть сэндвича, для русского это отдельная еда, объясняет свою стратегию Зильберквит. В Англии первое кафе франко-бельгийской сети Le pain quotidien открылось в 2004 г. Три года спустя Зильберквит начал развивать сеть в России. И когда понял, что российский рынок перспективнее, продал лондонскую сеть. Тогда московских точек было уже 11 и «поступило выгодное предложение», говорит Зильберквит. Сейчас московская сеть по темпам роста оборота обгоняет лондонскую: в 2010 г., т. е. через три года после запуска, ее выручка достигнет $20 млн, тогда как в Англии такого показателя удалось добиться через четыре года работы.

Булочная за углом

Первое кафе открылось в фудкорте ТЦ «Европейский», но не вписалось в среду: рядом располагались кафе быстрого питания – с соответствующим сервисом и ценами. «Хлеб насущный» – кафе-магазин – работает в ценовом сегменте чуть выше среднего. Поэтому ему пришлось переехать в более подходящее место в «Европейском» – на первый этаж, в отдельное помещение с собственным входом.

По словам Зильберквита, в начале было очень трудно: надо продать много хлеба, чтобы оправдать высокую арендную ставку ($1000–2000 за 1 кв. м в год). У пекарни маржа небольшая, а платить за помещение надо столько же, сколько платят аптека или салон сотовой связи, где рентабельность выше.

Сейчас в сети «Хлеб насущный» 12 кафе – и в планах на этот год открытие еще трех: одного в Петербурге и двух в Москве. В 2008–2009 гг. продажи сети выросли на 35%. Если бы компания не разработала многоуровневую программу мотивации персонала, вряд ли удалось бы поддержать рост продаж в кризис, говорит Зильберквит.

Бизнесмен мечтает опутать Москву сетью булочных, чтобы «они были на каждом углу», как в позапрошлом веке. Но похожие планы строят и другие компании. «Сейчас мода на булочные: многие открывают заведения в этом формате», – замечает Андрей Петраков, исполнительный директор консалтинговой компании Restcon. За последние несколько лет в Москве открылись сети «Хлеб и Ко», «Волконский», «Братья Караваевы», «Поль Бейкери» и др. И потенциал, по мнению Петракова, для развития таких сетей есть.

Сложнее и дороже

Когда в 2007 г. Зильберквит поселился в Москве, то специально выбрал Патриаршие пруды: так он постоянно мог наблюдать за работой кафе «Волконский» на Большой Садовой. Тогда кафе-пекарен, работающих по европейской франшизе, в столице было немного. В «Волконском» трудились французские пекари, вспоминает Зильберквит. Привезти пекарей или шеф-поваров из-за границы сложно, поэтому весь персонал в «Хлебе насущном» – это россияне (около 400 человек).

Управлять людьми в Москве и мотивировать их сложнее, признается Зильберквит. В Британии в кафе работают в основном молодые эмигранты: поляки, чехи, прибалты, бразильцы и проч. «Они трудятся усердно и если куда-то устраиваются, то держатся на одном месте не менее 2,5 года», – объясняет Зильберквит. В Москве компания столкнулась с проблемой «летучести» персонала. В сети работают только легально оформленные сотрудники, в основном москвичи, которые привыкли часто менять работу. Чтобы удержать их, надо выстраивать более сложную систему мотивации.

Текучка персонала остается главной головной болью московских рестораторов: из-за этого не удается создать команду, воспитать лояльных сотрудников, соглашается Петраков. По данным опроса Restcon, 20% столичных ресторанов в течение года меняют персонал на 100%. Люди рассматривают работу в ресторанах как временную – и в самом деле перспектив карьерного роста в этом бизнесе не так уж и много, говорит Петраков. А управлять временщиками непросто.

Департамент по работе с персоналом «Хлеба насущного» в Москве больше в два раза, чем был в Лондоне, – при таком же количестве сотрудников. И расходы на HR здесь тоже больше, рассказал Зильберквит. К примеру, только специальное компьютерное оборудование кафе на Новинском бульваре, которое помогает наблюдать за работой сотрудников из любой точки мира, обошлось компании в $25 000. Оно транслирует в интернет все, что происходит в кафе. «Мы планируем открыть кафе в Краснодаре, и такое оборудование позволяет быть уверенным, что заведение открылось вовремя, хлеб привезли по расписанию и официанты вышли на работу тоже без опозданий», – объясняет Зильберквит. За работой нового кафе будут наблюдать тренинг-менеджер и другие сотрудники, которые отвечают за качество.

В отдел бухгалтерии тоже пришлось нанять 11 сотрудников против четырех-пяти в Лондоне. И вложений, по словам владельца, эта сфера требует больше. Российская бухгалтерская система более запутанная. В Англии больше доверия между бизнесом и госорганами, замечает Зильберквит. Но и в России случаются преимущества: нет жестких цифр, определяющих число булочных в городе, поэтому развивать сеть проще.

Что русскому хорошо

Зильберквит говорит, что проработав год в компании, сотрудники становятся миноритарными акционерами: им выдают 365 акций, год спустя их количество удваивается и т. д. Это помогает развивать предпринимательское мышление и «хозяйские» инстинкты. «Это хорошая мотивация, но наши люди не всегда понимают, зачем это нужно, им гораздо важнее получить выгоду «здесь и сейчас», – замечает Петраков.

Сейчас в «Хлебе насущном» около 90 человек работает более года. Очень хороший результат для ресторанной отрасли, считает Петраков.

Сам Ян Зильберквит иногда встает за прилавок или работает официантом и считает, что «это не очень приятная работа». Официанту приходится отвечать за все, например за ошибки кухни, и продолжать при этом улыбаться.

Бонусная система в компании напрямую связана с выполнением квартальных планов. Каждый штатный сотрудник вместе с руководителем разрабатывает для себя квартальные цели и критерии оценки их выполнения. Через три месяца человек не может оправдаться тем, что выполнить намеченное было сложно: задачи он себе ставил сам. Сначала люди не понимают, зачем им брать ответственность, но примерно через три квартала привыкают к системе и уже умеют ставить реальные, достижимые цели.

Иван Долбин, тренинг-менеджер «Хлеба насущного», каждый квартал ставит себе цели, связанные с улучшением качества обслуживания, и обсуждает их с HR-директором, который может скорректировать план. «Среди целей может быть проведение мастер-классов по новым напиткам или блюдам, тренинги по работе над ошибками», – рассказывает Долбин. И приводит пример: постоянный клиент одного из кафе любит суп гаспаччо (он есть в меню), но в третий раз обнаруживает, что супа нет. Хочет написать жалобу. На основе подобных историй разрабатываются тренинги, чтобы научить сотрудников правильно вести себя с недовольным посетителем. «Можно предложить альтернативу, блюдо-комплимент от шефа, привезти суп из другого ресторана», – приводит примеры Долбин.

После работы над ошибками руководство наблюдает за ситуацией в кафе, где прошел тренинг. Если жалоб стало меньше, а опрос клиентов показывает, что они в основном довольны, – результат засчитывается. «Случаются споры и конфликты при подведении итогов, но это и хорошо: значит, система работает!» – убежден Зильберквит.

Хотя западные принципы с трудом приживаются на российской почве, с их помощью можно создать хороший «костяк» компании, резюмирует Петраков. Надо только быть последовательным и не забывать о четкой системе контроля за дисциплиной: в российской ресторанной отрасли, увы, пока еще необходим метод кнута, убежден консультант.