Франк Аппель: «Многие менеджеры считают, что женаты на бизнесе»

В Россию Франк Аппель приехал только через два с половиной года после назначения гендиректором Deustche Post DHL. Увиденным он остался доволен: в 2009 г. компания заработала в России около 300 млн евро – и бизнес будет расти. Поэтому Deutsche Post DHL не намерена сворачивать операции на российском внутреннем рынке экспресс-доставки писем и грузов в отличие от Великобритании, Франции и США, пообещал Аппель в интервью «Ведомостям».

– Когда вы начали замечать восстановление России из кризиса? В конце прошлого года или в начале 2010-го?

– Я находился в числе тех, кто был позитивно настроен уже в январе прошлого года, то есть по поводу глобальной нормализации экономической обстановки. На [одном] международном экономическом форуме ко мне подошел журналист и спросил, вижу ли я признаки восстановления после финансового кризиса. Я ответил, что ожидаю увидеть V-образное восстановление экономики, т. е. резкий спад, за которым следует резкий подъем. Поведение потребителей не изменилось, изменилось поведение корпораций: речь идет скорее о кризисе доверия, нежели о кризисе потребления. Я был уверен, что как только люди увидят первые признаки выхода из кризиса, то все довольно быстро вернется в нормальное русло. Так, собственно, и случилось. Россия однозначно не воспринималась как страна, в которой кризис продолжится. Уже тогда (в прошлом году) мы были оптимистичны настроены насчет России.

– А как насчет таможенного коллапса в России в начале 2010 г., когда посылки из-за рубежа доставлялись по три месяца, а то и больше?

– Это уже осталось в прошлом, и очевидно, что шаги, сделанные государством, были сделаны в верном направлении. Мы видим хороший прогресс, создание Таможенного союза также положительный подход. Мы наблюдаем позитивное развитие и в достаточной степени удовлетворены им, считаем, что двигаемся по правильному пути.

– Может быть, вы слышали о новом Таможенном союзе России, Белоруссии и Казахстана, создание которого затронуло многие компании в сфере экспресс-доставки. Как это отразилось на бизнесе группы?

– Не так давно мы провели исследование с Лондонской школой экономики, посвященное влиянию таможенного менеджмента на рост экономики. Мы выяснили, что – в глобальном масштабе – чем более гладко выстроен процесс импортных и экспортных операций в стране, тем больший экономический рост она демонстрирует. Чем более автоматизирован процесс, тем он стабильней, прозрачней, удобней для всех заинтересованных сторон, то есть чем легче и быстрее проходит таможенное оформление, тем больше выигрывает от этого государство. Страны, которые смогли сделать свою работу на государственных границах надежной, стандартизированной, видимой, совершили настоящий рывок в плане роста экономики. Это тенденции, которые мы наблюдаем глобально. Все, что помогает таможенным операциям, помогает нашему бизнесу и в конечном счете – государству. Мы поддерживаем торговлю – внутри стран и международную, – а Таможенный союз призван ее развивать. От этого выигрывают все.

– Почему вы добрались до России только сейчас?

– Во-первых, в первый год моей работы я занимался преимущественно административными и организационными вопросами, ставя в приоритет то, что было начато до моего назначения на эту должность. Это продажа PostBank, реструктуризация бизнеса «Почты Германии». Затем уже в прошлом году начались мои поездки по бизнес-подразделениям группы, я начал путешествовать больше и чаще, чем когда-либо в своей жизни. За год в первую очередь я посещал те страны, где сосредоточена стратегическая часть нашего бизнеса, страны Западной Европы, к примеру. Я не могу сказать, что приехал поздно, напротив, сейчас я намерен посетить все страны БРИК. Работа в них – залог нашего успешного будущего, и нам необходимо было решить определенные важные вопросы, прежде чем фокусироваться на развитии бизнеса Deutsche Post DHL в этих государствах.

– Расскажите про реструктуризацию бизнеса Deutsche Post DHL, начатую в прошлом году. Почему вы приняли решение о продаже бизнеса по доставке грузов внутри страны в Великобритании и Франции, а также бизнеса по контрактной логистике в Австрии?

– Как вам наверняка известно, за последние 10 лет Deutsche Post DHL совершила немало сделок по приобретению различных активов. К сожалению, не все они были достаточно успешными и зачастую требовали от нас большего, чем мы могли дать. Также нередко встречаются ситуации, когда работа с той или иной компанией и результаты, которые она показывает, в итоге совсем не те, что вы ожидали.

Как компания, работающая в области международной экспресс-доставки, мы в меньшей степени заинтересованы в перевозке экспресс-грузов внутри тех или иных стран. Для рынка срочной доставки в Великобритании характерна очень высокая конкуренция, которая уже требует консолидации и объединения различных игроков. Мы были поставлены перед выбором – либо приобретать бизнес конкурентов, либо продавать собственный. Принимая во внимание то, что операции внутри страны не являются для группы стратегически важными, мы приняли решение действовать по второму варианту. Что касается Франции, то там мы 12 лет назад купили компанию, услуги которой уже тогда не совсем соответствовали продуктовой линейке Deutsche Post DHL. Особого смысла в ее реструктуризации мы не видели, равно как и смысла владеть во Франции компанией, которая не приносит прибыли и не является стратегически необходимой для ведения наших глобальных международных операций.

– Но почему услуги этой компании не укладывались в бизнес Deutsche Post DHL?

– Услуги компании представляли собой своеобразный микс различных логистических решений. Нужно сказать, что структура рынка во Франции очень своеобразна и отличается от других стран, и мы там в таком миксе не нуждались. Кроме того, мы также являемся глобальным провайдером услуг по транспортно-экспедиторскому обслуживанию (Global Forwarding), по авиа- и морскому фрахту, по перевозке посылок и документов, и компания, которой мы владели во Франции, не укладывалась ни в одно из этих направлений бизнеса. Если она не прибыльна, зачем она нам?

В Австрии наш бизнес был очень небольшим и тоже не слишком выгодным, поэтому мы приняли решение сосредоточиться на более важных вещах.

Но, как вы видите, здесь (в России) ситуация абсолютно другая, здесь наши операции по доставке внутри страны весьма существенны для подразделения DHL Express. Доставка по России к определенному времени очень успешна, это направление нашего бизнеса приносит прибыль и весьма перспективно в плане будущего. Если бы было как в Великобритании – рост рынка относительно невелик, конкуренция жесточайшая, прибыли почти никакой, – то нам было бы невыгодно содержать бизнес по доставке внутри страны. Но здесь мы видим выгоду, и ситуация абсолютно иная, равно как в Мексике или Индии, где мы владеем также очень успешным бизнесом по транспортировке грузов внутри этих стран и рынок которых очень привлекателен. В этом причина того, что мы по-разному смотрим на внутренние рынки каждой отдельно взятой страны.

– Насколько прибылен бизнес Deutsche Post DHL в России?

– Могу вам сказать, что в совокупности все подразделения Deutsche Post DHL в России заработали порядка 300 млн евро в этом году (в 2009 г. – «Ведомости»), вот примерный объем нашего бизнеса в РФ. Я точно не знаю курса обмена валют, предполагаю, что порядка 40 руб. за евро, так что можете подсчитать. При этом мы никогда не даем данные по чистой прибыли в рамках одной страны. Весь наш бизнес в России является выгодным для группы и высоко привлекательным для будущего развития.

– Скажите хотя бы, какими темпами он растет?

– В прошлом году мы, как и все, наблюдали существенное снижение объемов, наша выручка в 2008–2009 гг. упала, но весь последний год мы видим очень здоровое восстановление, которое стимулирует рост вашего (российского) рынка доставки внутри страны, а также общее восстановление мировой экономической ситуации, стабилизацию нефтяного рынка. Все эти факторы позитивно влияют на восстановление нашего бизнеса. По некоторым направлениям мы уже превзошли показатели 2008 г., по другим – подошли к этому совсем близко, так что можно говорить о восстановлении докризисных объемов. Также, вы знаете, Россия достаточно успешно справилась с финансовым кризисом – это наш взгляд со стороны. Если говорить о России, то, даже несмотря на существенный спад экономики, как глобальной, так и локальной, несмотря на падение цен на нефть, сегодня вы очень быстро возвращаетесь к нормальной, стабильной ситуации. Это позволяет нам быть уверенными в будущем нашего бизнеса в РФ.

– Расскажите, как Deutsche Post DHL удалось по итогам первого полугодия 2010 г. увеличить консолидированный EBIT почти на 90% до $1,069 млрд?

– Я могу назвать две причины. Первая – это определенные действия, предпринятые ранее, – некоторые вы уже упомянули: закрытие или продажа операций в определенных странах, закрытие бизнеса по доставке грузов на территории США, т. е. фокус на международной доставке. Вы по-прежнему можете отправить документы или грузы из России в Америку или из других стран в США (и оттуда по всему миру), но отправить груз, положим, из Нью-Йорка в Лос-Анджелес через DHL вы не сможете.

– Это тоже связано с жесткой конкуренцией?

– Нет, причина в том, что на внутреннем рынке страны мы не достигли нужных масштабов бизнеса, а если ваша доля рынка недостаточна, то вы неконкурентоспособны. Вторая причина заключается в том, что во время кризиса мы значительно сократили свои непрямые затраты, жестко контролируя их на всех уровнях – снижение затрат составило порядка миллиарда евро. Сейчас наши затраты по-прежнему существенно ниже, чем раньше. Есть еще третья причина – мы очень успешно управляем расходами на операционную деятельность, сокращая затраты на одну транзакцию, на обработку одного груза, одного контейнера в международном масштабе. Это усиливает наши позиции. Если даже объемы остаются прежними, а наша производительность увеличивается, то соответственно растет и наша маржа. Объемы перевозок увеличиваются во всем мире, мы выигрываем от восстановления экономики. За счет этого и за счет озвученных ранее мер нам удалось удвоить прибыль, как вы и отметили.

– Каким образом вы снижали свои затраты? В чем секрет?

– Секрет в том, что мы очень систематизированы, у нас есть то, что называется дисциплиной. Мы внедрили на уровне группы программу совершенствования процессов, которая называется First Choice, которая позволяет системно подходить к рассмотрению процессов, используя такие методологии, как Six Sigma и Lean Management, в рамках которых мы выявляем и исключаем те моменты, где расход средств неоправданно или чрезмерно велик. Программа была начата несколько лет назад, еще до кризиса, она применяется в каждой стране. First Choice усилила нашу экспертизу в этом вопросе во время кризиса и дала нам возможность найти ненужные траты, не создающие никакой ценности для наших клиентов. Мы постарались их по возможности исключить.

Например, наша авиационная деятельность. Мы используем большое количество самолетов, и для подразделения Express мы автоматизировали наши центральные сортировочные центры (хабы) – и, соответственно, вместо того, чтобы лететь напрямую из Лондона в Париж, самолет направляется в сортировочный центр DHL. Там грузы из разных стран консолидируется по нужным направлениям, что позволяет максимально эффективно использовать наш авиапарк с точки зрения загрузки и времени простоя. Также это дает нам возможность – даже если полет занимает больше времени – предоставлять клиентам тот уровень сервиса, который они ожидают. Если даже, предположим, объемы перевозок на одном направлении, к примеру между Лондоном и Парижем, снизились на 10–15%, мы направляем грузы в наши сортировочные центры, и, независимо ни от чего, они будут доставлены до 10.30, до 12.00 – в соответствии с обещанием, данным нами клиенту. Это позволило нам оптимизировать авиационную сеть, убирать ненужную емкость, которую мы можем снова подключить при восстановлении объемов. Если же объемы грузов на направлении растут, то мы анализируем возможность открыть прямой рейс из одной страны в другую или из города в город. В России наши чартерные самолеты летают из Москвы в Лейпциг и из Санкт-Петербурга в Хельсинки.

– То есть такой подход не означает, что я, как клиент, должен ждать свой груз дольше? DHL не стала работать медленнее?

– Медленнее – это не про нас. Наш глобальный уровень сервиса сейчас выше, чем когда-либо раньше. Мы сокращаем расходы без ущерба для качества предоставляемых клиентам услуг. Все ровно наоборот: убираем лишние затраты – и улучшаем качество. И это неудивительно. Если вы посмотрите на многие компании, то есть прямое соотношение между сокращением расходов и повышением уровня качества. Мы много дискутировали по этому вопросу внутри компании. Вы можете сделать упор на расходах, а потом сказать: «О, мы не можем предоставить должный уровень сервиса». Но чему учится каждый менеджер – и Адриан (Марлей, управляющий директору DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы, см. врез. – «Ведомости») может это подтвердить, – так это тому, что когда вы убираете определенные затраты, то качество услуг идет вверх, потому что люди больше сфокусированы на том, чем должны заниматься. Они более мотивированы, потому что в них больше гордости за достигнутые результаты, они потратили на это меньше времени, и они работают над качеством. Это именно тот опыт, который мы приобрели в прошлом году.

– Много людей вам пришлось уволить?

– Честно говоря, я не смогу назвать вам точную цифру, в каждой стране и подразделении это решение оставалось на усмотрение [местного] генерального директора. Именно он должен был понимать, что можно предпринять – уменьшить ли количество рабочих часов, уменьшить ли зарплаты, отправить ли людей в неоплачиваемые отпуска или уволить часть сотрудников. Наша задача – улучшать свои результаты и производительность, снижая стоимость затрат на единицу груза, а не на одного сотрудника. В некоторых странах в течение кризиса мы не уволили никого, но сократили заработные платы по договоренности с персоналом и партнерами. Я не спрашиваю каждого отдельного руководителя, сколько людей у него работает, я хочу знать результаты их деятельности. Знать, как он этого достиг, – это его задача, а не моя.

– Тем не менее объем затрат остается достаточно высоким (304 млн евро в первом полугодии 20010 г.), с чем это связано?

– Если вы имеете в виду затраты, поддерживающие деятельность корпоративного центра, – то это расходы, относящиеся к штаб-квартире, аудиту, бухгалтерии, отделу корпоративных коммуникаций, юристам, использованию финансовых инструментов для защиты компании от эффектов изменений курсов валют и т. д. Для компании, в которой работают более 500 000 сотрудников и выручка которой составляет более 45 млрд евро, цифра окажется не такой уж большой, особенно в процентном отношении к обороту компании.

– Собираетесь ли вы сократить эти расходы?

– Мы их уже довольно сильно снизили, и в данный момент объявили, что намерены оставить их на том уровне, на котором они находятся сейчас. Для компании нашего размера существует уровень расходов, ниже которого без ущерба для качества опуститься почти невозможно.

– Deutsche Post DHL работает в более чем 220 странах. Какое место занимает среди них Россия?

– В настоящее время Россия занимает 18–19-е место среди топ-стран в рейтинге DHL. Это касается подразделения экспресс-доставки. Но и говоря о бизнесе группы в России в целом, думаю, это будут приблизительно те же места. К тому же он очень быстро растет.

– Каковы ваши прогнозы?

– Есть всего несколько стран, которые будут служить нашим фундаментом в будущем. Это Китай, Индия, Бразилия и Россия, иными словами, страны БРИК, а также Мексика. За ними, определенно, будущее. Ваша страна настолько большая, с таким большим населением, и вне всяких сомнений, что потребительский спрос будет в ближайшие годы серьезно расти, что подразумевает и увеличение потребностей в логистических услугах.

Интересно также заметить – и это еще одно наше исследование, – что менее развитые страны по всему миру тратят как минимум 20%, а то и больше из всего ВВП на логистику, тогда как в наиболее развитых странах этот показатель не превышает 10%. Это колоссальный потенциал для экономики, если сделать все правильно. Мы готовы внести свой вклад в этот процесс, так как являемся экспертами в этом вопросе. Страны смогут потратить эти средства на что-то еще, вместо того чтобы вкладывать их в развитие логистических сервисов, которые в итоге не принесут большой пользы конечному потребителю, поскольку они приобретают продукт, и это обязательные траты. Но они могут быть сокращены наполовину. И это обязательно произойдет в России. Мы ожидаем большой рост доли российских подразделений Deutsche Post DHL в нашем бизнесе и видим широкие перспективы для его развития в вашей стране. Это в том числе причина того, что сегодня я здесь.

Пока у нас нет каких-то конкретных планов по поводу размеров возможных инвестиций, но у меня нет абсолютно никаких сомнений, что мы будем регулярно рассматривать предложения по поводу новых инициатив и проектов, которые могут быть внедрены в России. Мы предпринимаем шаги для того, чтобы максимально расширить свое присутствие и охват в России, открываем новые филиалы в различных городах, оцениваем свои возможности и потребности клиентов в открытии новых складов, терминалов, сортировочных центров. Сегодня возможностей для развития более чем достаточно, и мы стараемся их не упускать, следуя за общим ростом экономики. Наши позиции достаточно прочны, мы обычно находимся на лидирующей позиции и намерены сохранить это положение.

– Во сколько вы оцениваете долю рынка Deutsche Post DHL на российском рынке?

– Довольно сложный вопрос, учитывая различные направления нашего бизнеса. Доля подразделения экспресс-доставки достаточно велика, она выражается в двузначных цифрах. Различные эксперты используют разные методологии, соответственно цифры отличаются. Можно определенно сказать, что это подразделение в России занимает значительную долю рынка – прогуляйтесь по Москве и обратите внимание на количество автомобилей DHL Express, которые вам встретятся по пути. Что касается других отраслей логистического рынка, к примеру морского и авиафрахта, то этот рынок до сих пор очень фрагментирован. Тут представлены и глобальные игроки, такие как Deutsche Post DHL, и локальные, и все же его пока нельзя сравнить с рынком экспресс-доставки. На нем присутствуют другие представители большой четверки – TNT, FedEx, UPS, такие крупные компании, как Pony Express, EMS, но наша доля по-прежнему высока, и рынок в достаточной степени дифференцирован.

Клиенты ищут партнеров, с которыми можно работать в глобальных масштабах. Они хотят получать одинаковый уровень сервиса как в России, так и, к примеру, в Америке, и для таких операторов, как Deutsche Post DHL, в этом плане открываются большие возможности. Конечно, локальные игроки испытывают определенное давление, поскольку они не могут работать с клиентом на других континентах, а мы можем. Это серьезное конкурентное преимущество, благодаря которому мы завоевываем рынок в масштабах всего мира.

– Но, к примеру, FedEx и TNT – тоже международные компании…

– Конечно, но их рынок – это преимущественно рынок экспресс-перевозок. В секторах транспортно-экспедиционных услуг, контрактной логистики их участие относительно невелико. Также если говорить о России, то объемы бизнеса TNT или FedEx тут значительно меньше, чем у Deutsche Post DHL. Мы являемся лидером индустрии логистики в России и опережаем наших конкурентов.

– А что вы думаете по поводу «Почты России»? Вы рассматриваете ее как конкурента?

– Скорее, нет. В области экспресс-доставки «Почта России» работает с EMS и в определенной степени конкурирует с нашим подразделением DHL Express, однако во всех остальных сегментах она не является конкурентом. Конечно, мы не можем соревноваться с масштабами «Почты России» в РФ, но нужно понимать, что наш бизнес скорее имеет отношение к экспорту и импорту грузов, нежели к почтовым услугам.

– «Почта России» готовит план по реструктуризации, предполагающий акционирование предприятия к I кварталу 2012 г. Затем, скорее всего, последует приватизация. Что вы думаете о будущем «Почты России»? У нее вообще есть будущее на рынке, на ваш взгляд?

– Если мы попробуем сравнить рынки почтовых услуг, то увидим, что в России вы сталкиваетесь с совсем другими сложностями, чем мы в Германии. Ваша страна настолько больше, на всей ее территории проживают люди – многие в крупных городах, таких как Москва, Санкт-Петербург и проч., но большинство в регионах, зачастую в удаленных от основных транспортных путей городах. Обслуживать такую страну в рамках почтовых услуг уже вызов. При этом если посмотреть на объемы [писем], то они значительно меньше, где-то порядка 20% от тех, с которым мы работаем в Германии. Это значит, что стоимость доставки одного письма в один дом будет выше, чем у нас, что отражается на выручке. Оценивая размер страны, количество писем, количество адресов – это работа, требующая больших усилий. Не мне судить, как Россия будет справляться с этим вызовом, так как я не являюсь экспертом в области работы российской почты, но я считаю правильным то, что правительство страны уделяет ей большое внимание. Эффективно функционирующая почтовая система – очень важный актив страны. Deutsche Post в Германии играет ключевую роль в развитии государства, потому что предоставляет надежные, стандартизированные и достаточно быстрые почтовые услуги, что необходимо как для частных лиц, так и для бизнеса – для рассылки счетов, к примеру. На мой взгляд, это правильно – искать пути организации высококачественных почтовых операций. Если именно это – цель реструктуризации «Почты России», то идея прекрасная и направление выбрано верно.

– Заинтересована ли Deutsche Post в том, чтобы оказывать какие-либо консультационные услуги или в более тесном партнерстве с «Почтой России»?

– Честно говоря, мы об этом не думали. Наш опыт работы с почтовыми услугами на внутренних рынках других стран был довольно непростым. Даже просто войти на новый для компании рынок очень нелегко… Также мы еще никогда не пробовали работать с иностранными почтовыми операторами. Не было случая, чтобы на нас вышло правительство той или иной страны и предложило стать акционером их государственного почтового бизнеса. Рано делать какие-либо предположения или выводы, говорить «да» или «нет». Я бы скорее ответил, что у меня нет комментариев на этот вопрос.

– Но в Индии вы же приобрели компанию Blue Dart?

– Это совсем другое, это не почта. Blue Dart в Индии занимается абсолютно тем же, чем DHL Express в России – оказывает услуги по экспресс-доставке грузов к определенному времени внутри страны. Там ситуация такая же здоровая, как и в России. 20% акций Blue Dart до сих пор находятся в свободном обращении на индийской бирже, и мы не являемся единственным владельцем компании, поэтому не можем изменить бренд на DHL.

Но различия очень большие, это, скорее, можно сравнить с доставкой глобальной сети EMS, хотя качество сервиса у нас, скорее всего, более высокое. Аналогично и в Индии – есть некоторые пересечения с бизнесом почты, но качество сервиса вряд ли сопоставимо. И в России, и в Индии мы не конкурируем с почтовыми услугами по доставке писем.

– Насколько, на ваш взгляд, важно национальному почтовому оператору быть частной организацией?

– Я могу только сказать, что приватизация «Почты Германии» была очень успешной. Это привело к тому, что мы стали гораздо более эффективными, стали предоставлять услуги более высокого качества, а также это дало нам возможность построить на базе почтовой организации платформу для будущего роста. Я не знаю текущей ситуации в каждой стране и не могу давать оценок, но в нашем случае инициатива была удачной.

– Выручка от традиционных почтовых услуг сокращается из-за массового использования электронных коммуникаций. Как Deutsche Post компенсирует выпадающие доходы?

– Да, такая тенденция действительно есть. Насколько я понимаю, в России объемы писем все еще растут, тогда как в Германии они снижаются. Но мы позиционируем себя как партнер для наших граждан, мы надежны, гарантируем конфиденциальность информации в рамках физических почтовых отправлений и можем обеспечить то же самое в области электронных коммуникаций. В мире интернета и вы, и я можем отправить кому-то письмо по электронной почте, но мы не можем быть уверены, что его не прочтет кто-то еще, не передаст в СМИ, конкурентам и так далее. Такое не раз случалось в Германии. В плане безопасности передачи информации вопросов достаточно много. Мы приняли решение, что можем и должны перенести то, что делаем для физических писем, в сферу электронных коммуникаций. Так, с июля [2010 г.] мы предлагаем абсолютно новую услугу, благодаря которой вы можете отправлять письма по электронной почте, и информация в них будет защищена так, что только вы, как отправитель, и лица, которых вы обозначите как получателей, смогут ее прочесть. Также ни один из сотрудников нашей компании не будет иметь к ней доступа. Стандарты защиты информации, разработанные нами, очень и очень высоки. И это наш путь: вместо того чтобы ждать, когда объемы упадут еще больше, мы сказали себе, что будем участвовать в становлении нового рынка, рынка, который только начинает развиваться, отвечая требованиям конфиденциальности и безопасности передачи данных через интернет, даже устанавливая их в какой-то мере.

Пока мы можем предлагать такие услуги только в Германии. Мы хотим сначала посмотреть, насколько запуск проекта будет успешным, и только потом задумываться, что мы можем предложить другим странам.

– Мой последний вопрос связан не с бизнесом, а с вами лично. Как вы проводите свободное время? Какую последнюю книгу вы прочли, какой фильм посмотрели?

– Книга, которую я недавно закончил читать, не является художественным произведением, а скорее, относится к бизнес-литературе, она рассказывает о том, как управлять кризисами, различными сложными и запутанными ситуациями. В кинотеатр я очень давно не ходил, потому что мы с вами живем в то время, когда любой фильм можно посмотреть на большом приятном экране домашнего кинотеатра. Однако ни один плейер или диск не даст вам такого впечатления, как живой концерт. На последние концерты я ходил тоже, можно сказать, по работе, потому что штаб-квартира Deutsche Post DHL в Бонне регулярно спонсирует те или иные концерты. Последнее такое мероприятие, концерт инструментальной музыки, было благотворительным, и, поддерживая его, мы перечисляли средства на помощь детям. Это очень приятное сочетание работы и удовольствия, так как я действительно наслаждаюсь такой музыкой. Несмотря на то что я также слушаю и рок-музыку.

Говоря о свободном времени, могу сказать, что я очень дисциплинирован в этом плане и обычно работаю с 8 утра понедельника до 6–7 вечера пятницы – и не круглые сутки, а 50–60 часов в неделю. Все выходные провожу с семьей. Если у меня не получается сочетать семью и работу, значит, это я что-то делаю неправильно. Я думаю, для любого руководителя очень важно находить и соблюдать правильный баланс «компания – дом». Многие менеджеры думают, что женаты на бизнесе. Я считаю, что должен делать для бизнеса все, что в моих силах, но это возможно, только если я пришел на работу после замечательных выходных, проведенных с близкими мне людьми.