Рост производительности труда начинается с работы метлой

На мероприятии под названием «день эффективного обслуживания оборудования», которое проводил завод компании Rockwool в городе Железнодорожном, побывал корреспондент «Ведомостей». Проще говоря, это был день профилактических работ, который проводится на заводе каждую неделю – в момент переналадки оборудования и запуска в производство нового вида продукции. Четверо топ-менеджеров компании – гендиректор «Rockwool СНГ» Ник Винс, директор по производству Марина Потокер, управляющий заводом Владимир Фролов и руководитель подразделения Group Production компании Rockwool International Мортен Сковби Томсен – с раннего утра в течение четырех часов наравне со всеми рабочими очищали от засохшего масла и грязи оборудование и специальными скребками и щетками оттирали полы. Печь, плавильный и дробильный цеха продолжали работать – разговаривать приходилось, перекрикивая их шум. От пыли было тяжело дышать – менеджеры предусмотрительно упаковали себя в специальные комбинезоны и надели респираторы.

Содержать в чистоте

Поначалу казалось: вот сейчас начальство встанет за станки и попробует создать какой-нибудь продукт (компания производит разные виды негорючей изоляции на основе каменной ваты). Но, как пояснили на заводе, оборудование дорогое, а неопытный топ-менеджер может его повредить. Пусть лучше начальство совершенствует производство менее рискованным способом – дни производственно-профилактических работ очень для этого подходят.

Обычно на чистке всей линии работают 11–12 человек и на это уходит 10 часов. В дни профилактических работ с участием менеджеров работает в общей сложности 31 человек, но дела идут медленнее, призналась Потокер и добавила: работы много, людей нужно больше. «Руководство компании поставило передо мной задачу – усовершенствовать съем ваты с конвейера,– рассказал Мортен. – Есть некоторые неудобства – языковой барьер. Приходится рисовать рабочим схемы или объяснять что-то жестами». В производственной сфере Мортен работает 15 лет, но в цех на уборку попал впервые. И понял немало полезного.

В тот же день прошло совещание по усовершенствованию уборочного процесса: менеджеры предложили увеличить размер метелок, при чистке использовать головные светильники, объединить скребок с устройством подачи сжатого воздуха и использовать перчатки с повышенной защитой рук. Но главное – внимательнее относиться к идеям операторов.

Кому это надо

«Для нас это как генеральная уборка в доме, это все равно что поддерживать чистоту в собственной квартире», – говорит Потокер. «В уборке помимо топ-менеджеров головной компании обычно принимают участие представители других заводов, – отметил Фролов. – В этом смысле интересно поделиться опытом, чтобы стандарты чистки, инспектирования и смазки оборудования для всех были едины».

Ник Винс пожаловался на неудобную метелку, а между тем оказался единственным менеджером, не погнушавшимся залезть в инспекционный люк камеры полимеризации, куда с трудом вмещаются два человека, и почистить ее изнутри. Таких камер на линии несколько, на заводе говорят, что после уборки из них было вывезено два кубовых контейнера пыли и остатков материалов (для сравнения: это 4000 бутылочек с Coca-Cola по 0,5 л).

Героические усилия менеджеров рабочие восприняли как нечто само собой разумеющееся. Если руководители все, как один, говорили, что их участие в таких работах поднимает командный дух и сплачивает коллектив, то рабочие отвечали, что все это больше нужно начальству: в цеху, дескать, они получат больше информации, чем сидя у себя в кабинете.

Участие руководства в профилактических работах – это начальная стадия в системе бережливого производства, поясняет Алексей Баранов, президент ГК «Оргпром» (консультирует бизнес по вопросам внедрения системы Лин). Интерес менеджмента здесь вполне понятен: им хочется, чтобы процесс переналадки занимал как можно меньше времени, ведь тогда компании открываются новые рынки и она сможет принимать заказы на малые партии, отмечает Баранов. Успех такого рода мероприятий будет зависеть от двух составляющих, продолжает он: во-первых, работа должна проводиться регулярно и с участием рабочих, а во-вторых, целью профилактических работ должна стать не чистка оборудования, а выявление проблем. «На этапе обсуждения проблем очень важно, как будет реагировать на них руководство и даже каким языком о них говорить с рабочими, – подчеркивает Баранов. – Психологически людям всегда сложно анализировать негативные ситуации, поэтому во многих компаниях даже отказываются от слова «проблема» и заменяют его на «возможность для улучшения». Такой подход, обращает внимание Баранов, позволит рабочим не бояться говорить о трудностях в производстве и даже, наоборот, гордиться тем, сколько «возможностей» они выявили.

Улучшать бесплатно

На вопрос, как компания готова поощрять новаторов, менеджеры Rockwool сразу ответить не смогли. «Я плохо знаком с российской культурой, поэтому пока ничего не могу сказать о здешних рабочих», – задумался Мортен. Но тут же привел сравнение: в Дании рабочему достаточно сделать какой-нибудь приятный подарок, например бутылку хорошего вина, или написать о человеке в корпоративной газете – и новатор будет доволен.

Вячеслав Болтуркевич, старший преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ, поделился собственным опытом: этим летом он три недели провел на Братском алюминиевом заводе (БрАЗ), живя в одном корпусе с рабочими и попробовав себя сразу в нескольких специальностях: работал литейщиком, электролизником и анодчиком – по смене в каждой бригаде. «Я читаю курс «Производственные системы» – как же без этого?»– пояснил Болтуркевич. На БрАЗе, отметил он, работники могут предложить любую идею и защитить ее перед первым лицом завода в тот же день, как только она возникла. «Там внедрен такой же подход, что и на заводе Toyota, – принцип А3, – рассказывает он. – Это когда берется обычный лист бумаги формата А3 и на нем графически излагается стратегический план по улучшению качества». По словам Болтуркевича, за последние три года на заводе разработано около 400 разных инноваций. «Что самое интересное – рабочим БрАЗа за это не платят», – улыбается Болтуркевич. Для сравнения: в агрохолдинге «Кубань», принадлежащем Олегу Дерипаске, где над технологиями бережливого производства работают уже четыре года, за каждую идею, давшую впоследствии экономический эффект предприятию, рабочий получает премию. «У нас одна телятница, предложив несколько улучшений на ферме, заработала таким образом 87 000 руб.», – хвалится Николай Артющенко, директор холдинга по внедрению новой системы управления.

«Все зависит от того, какие цели ставит компания, – рассуждает Вера Кононова, замначальника отдела аналитических исследований Института комплексных стратегических исследований. – В одних случаях это может быть как можно большая экономия средств, в других – создание среды, в которой компания постоянно развивается и сами люди постоянно думают об улучшениях». «Рабочим мы четко дали понять – повысить себе зарплату они могут, не требуя этого повышения, а предложив конкретную идею», – отметил Артющенко. Нематериальное стимулирование, конечно сложнее, признают эксперты. «Оно может выражаться в почете и уважении коллег, в возможностях будущего продвижения по службе», – продолжает Кононова. Но совсем необязательно заявлять об этом прямо – люди должны это чувствовать, отмечает она.

Предприятия, которые поощряют рабочих премиями за улучшение трудового процесса, на самом деле не утруждают себя лишней работой, полагает Болтуркевич. По его мнению, у руководства БрАЗа есть весьма веский аргумент, чтобы не платить рабочим: если ты делаешь условия собственного труда более комфортными, значит, меньше работаешь, а если меньше работаешь, то и зарплата в расчете на затраченные усилия увеличивается.