Менеджеру важнее видеть различия, чем сходство

Близость взглядов людей, принимающих решения, может плохо сказываться на их совместной экономической деятельности, утверждают авторы статьи Difference Mindset and Perspective Taking Эндрю Тодд, Карлен Ханко, Томас Мусвайлер из Университета Кельна и Адам Галинский из школы менеджмента Kellogg университета Northwestern. Многочисленные исследования показывают, что именно то, что делает нас похожими, значительно упрощает социальные связи. Нам проще общаться с похожими людьми, проще воспринимать их точку зрения, говорит Галинский. Но попытка оценивать ситуацию лишь через призму совпадающих точек зрения может привести к серьезным ошибкам, утверждает он. Постоянно общаясь с похожими людьми, руководители начинают верить, что их взгляды на мир совпадают со взглядами окружающих, а это может вести к управленческой слепоте.

Настрой на различия

Команда исследователей провела серию из пяти экспериментов. В них участвовали студенты младших курсов одного из немецких университетов. Их разбивали на группы и просили пройти несколько своеобразных тестов. Группы определялись так: одним студентам предлагалось перечислить ключевые сходства между двумя изображениями, другим – ключевые различия, а третьих использовали в качестве контрольной группы.

Эксперименты показали, что результаты тестов участников отличаются в зависимости от того, склонны они обращать внимание на сходства или на различия. Как оказалось, люди, настроенные видеть различия, более склонны принимать чужую точку зрения, легче абстрагируются от известной только им, а не их собеседникам информации, точнее считывают подтекст коротких сообщений, например лучше чувствуют сарказм, в большей степени способны направлять действия других людей.

Так, в первом эксперименте 82 студентам предложили сравнить два изображения. Причем одну группу просили выделить три сходства, другую – три различия. Затем испытуемым предъявили фотографию человека, сидящего за столом, и попросили указать, с какой стороны от человека находится книга. Чтобы скрыть цель исследования, студентам задавали еще несколько вопросов о том, что изображено на картинке. Исследователей интересовало, чью точку зрения выберет студент (свою или человека, изображенного на картинке). Оказалось, что те, кто искал различия, а не сходства, более склонны принять чужую точку зрения: они гораздо чаще (в 62% случаев против 27%) ставили себя на место человека, изображенного на фотографии.

В остальных экспериментах испытуемым предлагали различить сарказм в коротком сообщении, провести коллегу с завязанными глазами через лабиринт, предугадать возможные действия других людей. Все эксперименты подтвердили простой вывод: те, кто склонен замечать различия между людьми, справлялись с предложенными заданиями лучше.

Люди склонны предполагать, что их собеседники не только оценивают ситуацию одинаково, но и обладают тем же объемом знаний, а значит, и логика приведет их к тем же самым выводам, утверждает Галинский. На практике же ни одно из этих предположений не верно, полагает он. Чтобы координировать работу других людей или даже давать им советы, необходимо находить баланс между различными точками зрения: не забывать ни о том, что людей сближает, ни о том, что делает их различными, говорит эксперт.

Друг парадоксов

Если подобные эксперименты повторить на российской выборке, то можно получить переворот в сознании, усмехается Тахир Базаров, профессор факультета психологии МГУ им.  М. В. Ломоносова.

Российский бизнес привык к тому, что чем ближе ценности и взгляды членов управленческой команды, тем на лучшие результаты она может рассчитывать. А немецкие и американские психологи показали, что это совсем не так. Наличие расхождений во взглядах группы не только не ломает общую систему координат, но позволяет сделать ее более объемной, а значит, и более точной, говорит Базаров.

С людьми, похожими на нас, находиться рядом комфортно, но часто довольно скучно, поскольку прогнозируемо, утверждает он. И наоборот, разнообразие взглядов порождает событийность, полагает Базаров.

Принято считать, что у вас с человеком хорошие отношения, если рядом с ним комфортно молчать. Зато работать гораздо более эффективно в компании людей, с которыми комфортно дискутировать, уверен он.

К сожалению, продуманные HR-политики, вынуждающие руководителей работать с непохожими на них людьми, в российской практике встречаются крайне редко: бизнесмены считают, что парадоксы – слишком большая роскошь для бизнеса, утверждает Базаров.  

Хитрость же состоит в том, что владельцы бизнеса могут осознанно использовать именно парадоксальные подходы, говорит он. Например, на вакантные позиции в командах топ-менеджеров владельцы часто ищут людей, не похожих на тех, что уже и так там работают. Считается, что это антихедхантерская позиция: наличие в коллективе нескольких центров влияния защищает команду от ухода критической массы руководителей. Но зачастую поступая так, собственник решает задачи, связанные не только с защитой, но и с развитием бизнеса, он хочет набрать критическую массу разных взглядов, которая сделает команду сильнее.

В типичной российской компании разнообразия достаточно, вот только используется оно в целях развития бизнеса плохо: проявлять  расхождение во взглядах в российских компаниях не принято, разводит руками Базаров: все должно быть гладко, сор не должен выноситься из избы. Вот только эта гладкость тормозит развитие не только самих сотрудников, но и компании в целом.

Как это использовать

Возможный способ практического использования расхождений во взглядах – создание проектных групп из людей совершенно разных – как по уровню подготовки, так и по сфере деятельности и взглядам. Главным результатом таких проектов часто становится вовсе не то, что эта группа создает, а сам факт ее создания. Работа людей в непривычных условиях позволяет проверить на практике новый профессионально-кадровый состав и по-новому оценить ее участников, утверждает Базаров.

Успешный руководитель должен менять стиль управления в зависимости не только от ситуации, но и от того, с кем ему приходится работать, – таков один из постулатов ситуационного менеджмента, доказавшего эффективность не только в западных, но и в российских компаниях, говорит независимый консультант Андрей Степанов. Следовать этим принципам тем важнее, чем на более высоком уровне находится руководитель. Если на нижних уровнях управления можно полагаться на общую для всех идеологию, то в отношениях с высокопоставленными сотрудниками, где цена ошибки может быть велика, приходится искать индивидуальные подходы, утверждает он.

Практика исследований стилей руководства около 60 российских топ-менеджеров, по словам Степанова, однозначно показывает: восприимчивость к разным точкам зрения помогает руководителям не только расширять собственный кругозор, но и доносить свои идеи до контрагентов. Среди российских компаний, где принципиально подчеркивают необходимость и важность дебатов перед принятием сложных решений, Степанов выделил две: «Лабораторию Касперского» и группу «Лайф».

В группе «Лайф» целенаправленно принципы «ситуационного менеджмента» не внедряли, но ключевые руководители несколько тренингов по его использованию прошли, отметил Сергей Шилов, вице-президент по управлению персоналом Пробизнесбанка.

«При принятии комплексных решений, например связанных с управлением персоналом, мы обязательно учитываем позиции вовлеченных сторон. Предоставляем сотрудникам возможность внести свой вклад в обсуждение, а затем аргументируем финальное решение с учетом их пожеланий и замечаний», – рассказала Татьяна Соловьева, директор по персоналу «Лаборатории Касперского». Обсуждения проходят в формате фокус-групп, на которые приглашаются и менеджеры, и рядовые сотрудники. Уклоняться от дискуссии по спорным вопросам в компании не принято: политика открытых дверей действует для всех без исключения работников, отметила Соловьева.