Советы консультанта: Ущерб обаяния
Давно известно: надо быть проще – и люди к тебе потянутся. Эта истина относится не столько к поведению человека, сколько к тому, как он говорит. Любую самую сложную проблему можно донести до окружающих, и не важно, насколько высок уровень их интеллекта и насколько они, что называется, в теме. Вопрос в том, как доносить.
Как-то в понедельник утром в Лондоне гендиректор британской крупной корпорации начал выступление перед топ-менеджерами рассказом о том, как он провел выходные с семьей. «Мы поехали в бассейн и катались с детьми с водных горок», – самозабвенно вспоминал гендиректор. Больше всего детям понравилась горка, скатившись с которой нужно было очень быстро отплыть к бортикам, иначе ты рисковал очутиться в водовороте, выбраться из которого было довольно сложно. «И это как раз та ситуация, в которой на данный момент находится компания: мы попали в водоворот, имеющиеся стратегии спасения уже не работают, и в поисках решений менеджеры продолжают ходить по кругу», – закончил выступление гендиректор.
Метафора – хороший способ не только обозначить проблему, но и вызвать эмоциональный отклик. Выстраивайте эмоциональные мосты, пользуясь воображением слушателей: так они лучше запомнят то, что было сказано. Поверьте, каждый из топ-менеджеров покинул зал заседаний в Лондоне с четким образом «затягивающего водоворота» в голове. Если бы глава компании решил вдаваться в детали, сформировать образ главной проблемы вряд ли бы удалось.
В 2005 г. ученые из Калифорнийского государственного политехнического университета США и колледжа Клэрмонт провели исследование: изучили инаугурационные речи 36 президентов США. Выяснилось, что президенты, которых принято считать наиболее харизматичными, пользовались в речи метафорами ровно вдвое чаще, чем их менее обаятельные коллеги. Даже сегодня люди часто пользуются сравнением Уинстона Черчилля – «железный занавес» или выражением «ось зла», которое в 2002 г. использовал Джордж Буш-младший.
Но перед лидерами, которые увлекаются таким способом подачи информации, как правило, встают две опасности. Первая заключается в том, что люди могут по-разному интерпретировать значение слов. Вторая опасность заключается в том, что человек, живущий в мире метафор, перестает адекватно воспринимать реальность: он видит лишь то, что хочет видеть. Гендиректор одной из крупнейших консалтинговых компаний рассказал следующую историю: он работал над слиянием двух крупных фирм. Представил расчеты бывшему гендиректору Motorola и сообщил ему, что это слияние не несет никаких положительных перемен, а потом спросил, как руководитель намерен справляться с грядущим кризисом. Бывший гендиректор Motorola взглянул на него удивленно и спросил: «С каким кризисом?»
Желание руководителя увидеть мир в розовом цвете давит на подчиненных. Сначала гендиректора пользуются метафорами, чтобы смягчить описание ситуации, затем это начинают делать их подчиненные. Возникает замкнутый круг, когда уже никто не понимает, что происходит в действительности. Что было делать топ-менеджерам Club Med, когда их собственный гендиректор попросил их подтвердить, что у них у всех есть достаточно четкое понимание новой стратегии, несмотря на то что эту стратегию не понимал ровным счетом никто? Все промолчали, а компания в итоге вплотную приблизилась к банкротству.
Вероятно, именно поэтому некоторые успешные лидеры предпочитают называть вещи своими именами, не пытаясь искать красивых описаний для обозначения проблем. «Пытайся говорить так просто, как только можно, чтобы все поняли, о чем ты говоришь, но всегда называй вещи именно своими именами», – не переставал повторять бывший глава General Electric Джек Велч. И, надо сказать, во время его правления компания была исключительно успешной.