Менеджмент
Бесплатный
Елена Горелова
Статья опубликована в № 2883 от 29.06.2011 под заголовком: Слюнявчики вместо аптечек

Мобильность и диверсификация – залог непотопляемости бизнеса

Производить и продавать что-то одно, тем более на зарегулированном рынке, опасно. Так нововведение правительства нанесло сокрушительный удар по компании – производителю автомобильных аптечек «Фэст». Зато их конкуренты подстраховали бизнес на этот случай и гораздо легче переживают кризис спроса

После того как в мае правительство ввело годовой мораторий на техосмотр автомобилей, спрос на автомобильные аптечки снизился на 30–50%. Больше всего пострадал лидер этого рынка – костромская компания «Фэст» (в прошлом году продала около 5 млн аптечек). По сути, компания кормилась за счет техосмотра, и специализация на таком рискованном рынке сыграла с ней злую шутку.

Удар по лидеру

Более 90% объема производства и продаж «Фэста» приходилось на аптечки, рассказал Сергей Байков, руководитель пресс-службы компании. Поэтому 300 сотрудников из 480 работающих здесь руководство планирует уволить в августе. 14 июня все они, как положено по трудовому законодательству, получили уведомления. Сейчас большинство сотрудников из-за вынужденного простоя отправлены в отпуск с сохранением 2/3 зарплаты. Кроме аптечек «Фэст» производит медицинское белье и белье для беременных, другие виды аптечек (например, аптечка матери и ребенка), но их доля в обороте компании невелика. С 1995 г. компания выпускает также детские удерживающие устройства для автомобилей, за счет продаж которых она и пережила трудные времена в 2009 г. «Мы пережили кризисы 1998 и 2008 гг., обошлись без сокращений, многие сотрудники работают у нас по 13–14 лет. Но нынешняя ситуация не может быть вытянута за счет других видов деятельности», – сокрушается Байков. Объявленный мораторий на техосмотр стал более серьезным испытанием для «Фэста», утверждает он. Правда, если спустя год спрос восстановится, работодатель обещает всех уволенных принять на работу снова.

Яйца в разных корзинах

Петербургская компания «Виталфарм» уже 12 лет выпускает разные виды аптечек. «Пять лет назад доля аптечек в нашем обороте составляла около 80%, и мы решили, что это опасно: рынок слишком зарегулированный – МВД, Минздрав, местные органы власти постоянно его контролируют и вносят свои коррективы, – поясняет Вячеслав Андросов, гендиректор и совладелец «Виталфарма». – Мы решили бороться с чрезмерной зависимостью от этой продукции и одного канала сбыта». Да и конкуренция среди производителей аптечек усилилась: на рынке работало уже как минимум пять сильных конкурентов.

В 2006 г. в «Виталфарме» появился отдел разработок, и компания решила выпускать товары медицинского назначения: начали с так называемых подкладных материалов – к примеру, клеенок для матрасов, которые приобретали в основном больницы. Поначалу продавали 5000 погонных метров в месяц, а сейчас – до 150 000 м. Ассортимент расширился – появилась детская линейка: подгузники, слюнявчики, наматрасники для колясок и детских кроваток, комплекты для новорожденных. Сейчас на долю этой продукции приходится треть продаж «Виталфарма», а годовой оборот достиг 1,5 млн евро.

По оценке Андросова, падение спроса на аптечки после введения моратория составило 30–50%, но это не стало серьезной проблемой для его компании. Оборот в денежном выражении, конечно, снизится – на 15–20% уже в ближайший месяц, предполагает он. Но увольнений и вынужденных простоев в работе не будет, обещает гендиректор «Виталфарма». Наоборот, менеджерам и персоналу придется работать интенсивнее. Решили перевести часть персонала, занятого в производстве аптечек, на другие участки. «Дал установку отделу развития активнее изучать новые рынки и продукты, чтобы увеличить число новинок, запускаемых в производство», – рассказал Андросов. К примеру, раньше одних детских слюнявчиков внедрялось 10–15 новых разновидностей в месяц. Теперь гендиректор поручил увеличить этот показатель до 20–25.

Кроме того, «Виталфарм» в 2006 г. запустил выпуск автоаксессуаров. В результате превратился в многопрофильную компанию: теперь на долю аптечек приходится менее половины оборота. И рентабельность у новой продукции оказалась выше.

Стратегическая импотенция

«Уволить, закрыть, сократить – самое простое, что можно сделать, сложнее выработать стратегию преодоления трудностей. Однако от такой стратегической импотенции не застрахованы и лидеры», – напоминает Ирина Коновалова, директор по стратегическому планированию Saatchi & Saatchi. Неумение адаптироваться к ситуации на рынке – одна из причин банкротства General Motors, приводит пример она.

«Фэст» мог бы попытаться обойтись без увольнений, перераспределив силы по-новому, убеждены консультанты. «Вспоминается история японца Коносукэ Мацуситы, основателя компании Matsushita Electric, которая выпуcкает бытовую электронику Panasonic. Во времена кризиса он сократил рабочую неделю и объем производства, а не зарплату», – говорит Коновалова. Рабочим предложили заняться сбытом продукции – тогда завод делал батарейки и лампы. Рабочие распродали все очень быстро, а заодно помогли провести диверсификацию бизнеса – наладили производство радиотоваров.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать