Ностальгия по классике: настоящий американский руководитель
У меня было много руководителей. Но особенно мне запомнился один из них, американец.
В его первый день в офисе я принесла ему огромные папки с переводом российского законодательства. Тогда еще, страшно подумать, не было интернета. «Зачем это мне?» – спросил он меня. «Это Ваша работа – знать законодательство», – сказала я. «Моя работа – управлять теми, кто знает законодательство».
И он начал управлять. Он приходил на работу в семь утра и уходил в семь вечера. Он говорил коротко и по существу, а писал еще короче. Он быстро принимал решения и требовал их быстрого исполнения, он изменил сам темп работы офиса. Он сократил и структурировал систему внутренних совещаний. Он хотел видеть регулярные отчеты о финансовых результатах, и вскоре система была создана и заработала. Он изменил систему профессионального тренинга и рекрутмента. Он не был душкой и своим парнем, и хотя он никогда не повышал голоса, его слово было для нас законом. Он был последователен в своих решениях и не менял их под воздействием эмоций. При нем мы хорошо понимали, что такое хорошо и что такое плохо. Его уверенность в себе порождала оптимизм, и казалось просто невозможным, что у нас под его руководством что-то не получится. Он не углублялся в детали, но при этом обладал видением, интуицией, основанной на многолетнем опыте, хваткой и таким глубоким пониманием бизнеса, что клиенты его обожали и выстраивались в очередь, чтобы встретиться с ним. Мы его уважали и многие помнят его до сих, хотя прошло много лет. При нем улучшилась дисциплина, а практика выросла и окрепла.
Он объяснял причины своих решений, но не стремился получить одобрение от всех инстанций. Он не боялся менять устоявшиеся процедуры и брать ответственность на себя. Я поначалу говорила ему: «Вы меня не понимаете, у нас так не делается! Это не по правилам». Он улыбался: «Это ты меня не понимаешь. С сегодняшнего дня мы начинаем менять правила!»
Он не занимался «ручным управлением», он говорил: «Мы строим новую систему. Я не хочу, чтобы все держалось на мне и моем руководстве. Если все развалится, когда я уеду, значит, я был плохим руководителем, а я хороший руководитель». Если я предлагала просто «сделать исключение», поправить что-то «руками», он не соглашался и спрашивал: «А как ты это будешь делать, когда практика вырастет в три раза? Думай, как подойти к проблеме системно».
Он считал, что руководитель его уровня должен быть вовлечен в каждый проект примерно на 10% от общего времени всех сотрудников на проекте. Если процент вовлечения оказывался большим, это значило, что он неэффективно тратит свое время и работает как специалист, если меньше, это значило, что он недостаточно контролирует процесс, что чревато рисками.
Он по праву гордился своим опытом и знаниями. Но если он сталкивался с чем-то новым, то не стеснялся в этом признаться и был готов учиться, мог даже пошутить над собой и своим возрастом.
Он жестко контролировал расходы, но при этом считал, что бюджеты на обучение и развитие «резать» нельзя, потому что в итоге мы можем потерять на качестве и упустить лидерство в своей области. Он хотел знать, какие практики существуют у конкурентов и самых передовых компаний на рынке и что мы можем перенять, не тратя время на «изобретение велосипеда».
Он ценил время и говорил, что не надо агонизировать неделями над отчетом или проектом, он был скорее готов рассмотреть промежуточный результат, но быстро, чем финальный и на 100% правильный, но с опозданием.
Он не давал детальных инструкций – делай так и так. Он садился и объяснял всю проблему целиком, как если бы я была его коллегой, хотя я занимала очень скромное место в офисной иерархии. Когда я начинала переживать: «Я этим раньше не занималась. Как я могу это сделать?» – он серьезно смотрел на меня и говорил: «Если я тебя прошу это сделать, я знаю, что ты сможешь. Думай, ищи информацию, поговори с другими и приходи с планом. Короче, иди и делай». Я до сих пор повторяю его слова, когда мне трудно, и они придают мне сил.
Он отучил меня неконструктивно жаловаться. «Я готов слушать твои жалобы и помогать тебе, только если ты что-то предлагаешь взамен. Если ты пришла просто поныть, то у тебя две минуты, а потом я, прости, занят, мне нужно работать».
Он привил мне любовь к цифрам. «Это не просто цифры, это свидетели наших побед и поражений. Посмотри, они говорят – они показывают достижения, упущения, тренды, риски и возможности. Если ты что-то хочешь мне доказать, не приходи ко мне без фактов и без цифр».
Я бы не сказала, что он был демократичным, эмоциональным, добрым… Скорее, он был авторитарным, прагматичным и жестким, но при этом именно он оказал на меня наибольшее влияние в профессиональном плане. Когда он приехал, я работала его секретарем. Когда он уехал, я была финансовым менеджером, имея за плечами второе высшее образование и CMA.
Он был свободен от семи страшных грехов руководителя: нерешительности, непоследовательности, неумения довести дело до конца, пессимизма, недостаточного или избыточного контроля, неумения развивать подчиненных. Он словно сошел со страниц американского учебника по менеджменту 60-х годов, и, что бы ни говорили о новых трендах и новых тенденциях лидерства, я думаю, что классика неувядаема.
Он давно вышел на пенсию. Но я часто и с благодарностью вспоминаю его. Для меня настоящий руководитель – это не тот, с кем у тебя были просто хорошие отношения. Это тот, кто сделал тебя профессионалом, кто поделился с тобой своей уверенностью в себе и научил стремиться всегда быть на высоте, тот, с кем тебе даже через 15 лет хочется поделиться своими достижениями и получить поддержку и одобрение.