Советы консультанта: Почему падает производительность
В марте этого года премьер-министр Путин в очередной раз подчеркнул, что «за предстоящее десятилетие надо увеличить производительность труда минимум в 2 раза, а в ключевых отраслях российской экономики – в 3–4 раза». Более внимательному (по сравнению с прошлыми годами) отношению к вопросам производительности труда способствуют и макроэкономические факторы: повышение цен на энергоносители, ужесточение фискальной политики, все более отчетливая перспектива вхождения России в ВТО и др. Несмотря на осознание если не всеми, то многими необходимости повышения производительности труда, на деле мы часто сталкиваемся с обратной ситуацией. Наглядным примером может служить опыт одной крупной компании, решившей производительность повысить. Однако заданная планка увеличения показателя на 20%, а через год – на 30% не была взята, более того, производительность труда в компании упала! Анализируя причины регресса, совет директоров столкнулся с перекладыванием менеджерами ответственности друг на друга, с невозможностью, а по большому счету – нежеланием изменять устоявшиеся бизнес-процессы. Получается, что цели, связанные с повышением производительности труда, находят гораздо меньший отклик и понимание среди руководителей, нежели большинство других бизнес-задач, таких как повышение прибыли и объема продаж, увеличение доли рынка.
Дело в том, что идея повышения производительности (а значит, сокращения затрат) противоречит мотивации современных руководителей в России. Во-первых, сокращение затрат требует признать, что сих пор процесс был организован не оптимально, т. е. признать ошибки. Это трудно для многих российских менеджеров, которые страдают «синдромом отличника». Во-вторых, годы бурного роста, предшествовавшие кризису, культивировали в менеджерах качества и установки эффективных захватчиков, а не эффективных хозяев. Большинство руководителей хотят (и умеют) зарабатывать, но не экономить; добывать новое, но не улучшать имеющееся.
А для повышения производительности необходимо ровно обратное – установка на экономичное, «экологичное» отношение к ресурсам и стратегичность, т. е способность думать и принимать решения на перспективу. Такой образ мыслей и действий не близок большинству современных российских руководителей, поэтому задачи, связанные с повышением производительности труда, нередко вызывают у них сопротивление, молчаливое или активное неприятие, даже саботаж. Чтобы преодолеть этот психологический феномен, нужно соблюсти несколько условий.
– Обеспечьте «давление сверху»: зафиксируйте задачу повышения производительности труда на уровне стратегии организации; включите показатели, связанные с производительностью, в KPI руководителей всех уровней; гарантируйте связь достижения этих KPI с премированием руководителей.
– Выберите омбудсмена: в международном праве омбудсмен – это независимое должностное лицо, на которое возлагаются функции контроля над соблюдением законных прав и интересов граждан. В нашей ситуации это человек, которому менеджерская команда делегирует право принимать решения во всех сложных и спорных ситуациях (кто и насколько должен сократить затраты). Важно, чтобы кандидатура омбудсмена вызывала согласие и доверие у ключевых заинтересованных сторон.
– Черпайте энергию в конфликтах. Любому организационному процессу необходима энергия. Если шансы пополнить ее в воодушевлении людей невелики, нужно найти «альтернативный источник». Им могут стать конфликты. В любой компании заложен ряд типичных межфункциональных конфликтов – между продажами и производством; между производством и ремонтными службами; между финансовой службой и бизнес-подразделениями т. п. Как правило, эти конфликты неконструктивны (направлены внутрь организации, развиваются вокруг борьбы за ресурсы и власть) и, подобно черной дыре, поглощают энергию конфликтующих сторон. Наша задача – сделать так, чтобы предметом конфликтов стала производительность труда. Это значит, что главным аргументом при принятии того или иного решения в любом конфликте должен стать вопрос: повысит это производительность труда или нет? Таким образом, конфликты станут более конструктивными (предмет конструктивных конфликтов всегда лежит за пределами жизни организации: есть цель – и конфликт разворачивается вокруг того, как лучше ее достичь), а процесс повышения производительности труда получит необходимую энергию для старта.