Статья опубликована в № 2923 от 24.08.2011 под заголовком: Профессия: скупердяй

Как сделать борьбу за сокращение затрат успешнее

Борьба за сокращение затрат может стать успешнее, если пригласить на работу топ-менеджера, который получает зарплату за ведение переговоров о цене с поставщиками. В российских компаниях этим обычно занимаются отделы закупок и маркетинга. В западных – есть еще и руководитель, который обязан торговаться
Fotolia / PhotoXPress
Коррупция пострадает. Марк Розин

президент «Экопси консалтинг»:. У централизованной структуры cost-saving есть плюсы, а есть и риски. С одной стороны, минимизируется коррупция и возможность откатов. Да и централизованный закупщик, как правило, профессиональный переговорщик – он способен добиться большего снижения цены, нежели функциональный закупщик. С другой стороны, cбивание цен может происходить в ущерб качеству услуг.

Сбивать цены в переговорах с поставщиками и подрядчиками – одна из главных задач 35-летнего американца Хеманта Дутты, директора по корпоративным финансам софтверной компании Parallels. Он лично участвует в переговорах в разных точках мира, несмотря на то что офисы компании разбросаны по 15 странам – от Сиэтла до Мельбурна.

Кто стоит за ценой

Эта позиция появилась в Parallels два года назад и была создана в том числе для того, чтобы оптимизировать расходы в работе с партнерами. Недавно Дутта устроил тендер для российских провайдеров и добился снижения оплаты услуг за интернет в московском офисе, рассказал он. Таким же способом топ-менеджер помог компании уменьшить расходы на запись видеороликов – в результате его усилий проверенный подрядчик снизил цену на 30%.

«Бизнес Parallels, как и любого разработчика ПО, сильно завязан на партнерстве с другими технологическими компаниями: кто-то предоставляет «железо» на тесты, кто-то – материнские платы, новейшие и еще не вышедшие в продажу опытные образцы, чтобы разрабатываемый нами софт был заведомо современным», – объясняет Юлия Ясиновская, PR-директор Parallels в России.

«Фактически речь идет о централизации функции закупок и проведения ценовых торгов, – комментирует позицию Марк Розин, президент «Экопси консалтинг». – В компании, где закупки децентрализованы, юристы закупают юридические услуги, IT-менеджеры выбирают IT-оборудование, департамент капстроительства ведет переговоры по закупкам услуг в области капитального строительства. Централизация предполагает, что закупки осуществляют не функциональные менеджеры, а централизованная структура, которая в одном случае только ведет ценовые переговоры, в другом – еще и выбирает поставщика».

В работе с партнерами Дутта использует разные подходы – в том числе и те, что применяют в России. «Например, устраивает тендеры, основная задача которых добиться минимальной цены или любого другого условия, которое выгодно для Parallels», – говорит Ясиновская. Второй подход, по ее словам, – договориться с поставщиком снизить стоимость критически важной для компании единицы продукции, заключая взамен долгосрочный контракт на использование нескольких компонентов его продукции. Такой подход гораздо более трудоемкий, потому что конкуренция среди партнеров идет далеко не на уровне цены, подчеркивает Ясиновская.

Например, недавно Parallels удалось на 50% снизить стоимость лицензии на один компонент программной платформы, включив в многолетний контракт поставки других сопутствующих компонентов софта. Иными словами, команде удалось убедить провайдера, что данный набор софта позволит получать дополнительную прямую выручку.

Сам Дутта убежден, что «залог успеха заключается не в ведении самого переговорного процесса, а в том, чтобы сделать выигрышной ситуацию для обоих партнеров, а через это добиться большего взаимопонимания».

Востребованный навык

Сокращение затрат в работе с поставщиками и подрядчиками, или cost-saving, – такая задача ставится практически перед всеми специалистами по закупкам в качестве KPI (ключевых показателей эффективности), объясняет Наталья Липатова, консультант направления «Логистика» кадрового холдинга «Анкор». По ее словам, в некоторых случаях KPI прописываются в должностной инструкции менеджера, иногда даже в офере, т. е. предложении о работе. Но в России такая практика не распространена, хотя сотрудники, которые владеют навыками cost-saving, очень востребованы у работодателей, говорит она.

«Обязанность сбивать цены лежит на специалистах по закупкам и маркетингу, ведь общехозяйственные закупки (полиграфия, подарки, сувениры) зачастую осуществляет именно этот отдел или департамент», – рассказывает Липатова.

Дутта же находится в прямом подчинении вице-президента по финансам Parallels. Правда, проведение переговоров с партнерами о цене и управление договорами – только одна из трех основных задач, стоящих перед топ-менеджером. Дутта отвечает еще за управление долговыми обязательствами и акционерным капиталом, а также корпоративной структурой.

Во многих российских компаниях оптимизация затрат является «само собой разумеющимся» делом и материальное поощрение сотруднику, добившемуся сокращения издержек, не полагается, отмечает Липатова. Но иногда за выполнение KPI по части оптимизации затрат выплачиваются бонусы. «Я знаю случай, когда специалист по закупкам в индустриальном секторе сэкономил компании за год $1 млн, за что получил премию примерно $10 000», – говорит она.

Пригласить на работу топ-менеджера, который курирует эту тему и получает за это зарплату, – значит резко повысить эффективность борьбы с издержками, убеждены эксперты. «В больших компаниях и при больших объемах бизнеса экономия на затратах может доходить до миллионов долларов, поэтому позиция специального сотрудника экономически оправданна – затраты на командировки и зарплату с лихвой компенсируются многомиллионным снижением затрат при взаимодействии с подрядчиками», – резюмирует Липатова.

Чем рискуем

По мнению Розина, основной риск централизованного подхода к сбиванию цен заключается в том, что закупщик не потребляет услугу, а лишь закупает ее, поэтому лично не пострадает, если услуга потеряет качество. Особенно такой риск возрастает, если в качестве KPI ему ставится снижение затрат. Риск сохраняется, даже если «сохранение качества» прописано, так как снижение затрат измерить легко, а сохранение качества, напротив, трудно, утверждает эксперт.

По мнению Розина, с точки зрения системы управления при централизации закупок происходит разрыв ответственности: например, служба найма, которой сверху навязали поставщика – рекрутинговое агентство, – будет перекладывать ответственность за незаполняемость вакансий на подрядчика, которого выбирали не они, а централизованный закупщик не отвечает за качество.

«Данные риски необходимо учитывать. Тем не менее они существенно ниже, чем коррупционная составляющая, которая в России столь высока. Но кажется, российские компании готовы мириться с рисками и активно внедрять централизованный подход», – заключает он.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать