Что подчиненные думают о вас и почему это важно

Руководитель отвечает за бюджет, дисциплину и результат, а результат – это совместные усилия всех членов команды. Чтобы эффективно управлять другими людьми и развивать свой лидерский стиль, нужно знать себя и понимать, что думают про тебя окружающие.

Многие говорят: «А зачем? Мне про себя все ясно и понятно. И я прекрасно представляю, что про меня думают другие». Вы уверены? Я знаю людей, которые, видя себя в записи на видео, признавались, что считали, что они выглядят и говорят совершенно по-другому (намного лучше). Вы можете перечислить свои основные достоинства и недостатки? А можете поручиться, что окружающие назовут те же самые черты? Вы точно знаете, на что нужно обратить особое внимание, чтобы стать более успешным и мотивировать других людей делать то, что вы хотите? Скорее всего, вы знаете, что думает про вас непосредственный руководитель, а вот мнение других руководителей, коллег и подчиненных может оказаться для вас большим сюрпризом. Я всегда восхищалась эффектным приемом, которым пользовалась одна женщина-партнер. Она говорила веско и очень негромко, а в сложных и критических ситуациях, когда все вокруг начинали кричать и галдеть, начинала говорить еще тише. Все замолкали и ловили ее слова. Когда я сказала ей об этом, она объяснила, что у нее проблемы со связками, и добавила, что всегда считала свой тихий голос недостатком и переживала по этому поводу.

В психологии существует такое понятие, как «окно Джохари». Это квадрат, разделенный на четыре части. Он означает, что в личности каждого человека имеется четыре зоны. Первая зона – открытая: это те черты, о которых знает сам человек и которые видят в нем окружающие. Например, вы считаете, что вы прекрасный оратор, и все окружающие тоже считают, что вы бесподобно умеете выступать. Вторая зона – скрытая: это то, что вы знаете о себе, а окружающие не знают. Например, вы тонкая и ранимая натура, пишете стихи про любовь, а окружающие об этом не подозревают. Третья зона – слепая: окружающие видят в вас какие-то черты, а вы сами их не видите. Библейское выражение про бревно в глазу описывает именно этот случай. Четвертая зона – непознанная: это то, что скрыто и от вас, и от окружения. Люди, которые задумываются о развитии своего лидерского потенциала и стараются предугадать реакцию окружающих на свои поступки, работают над уменьшением непознанной и слепой зон. Чтобы получить свое «окно Джохари», нужно сравнить то, что вы сами думаете о себе, с мнением окружающих, найти точки совпадения и несовпадения и проанализировать причины расхождений.

Если для успешной работы в компании важны отношения в коллективе и в список общекорпоративных компетенций входят «развитие команды» и «саморазвитие», тогда для руководителей среднего и высшего звена используется оценка по методу «360 градусов». Такая оценка представляет собой структурированный опрос по заданным параметрам, чаще всего в электронном виде, что облегчает анализ и дает возможность сравнивать свои результаты с прошлым годом, с «идеальным» профилем и усредненным профилем компетенций по референтной группе. Основными источниками информации являются руководители более высокого уровня, коллеги и подчиненные, а также самооценка самого человека. Общий список сотрудников, от которых запрашивается обратная связь, составляется самим оцениваемым с учетом рекомендаций его непосредственного руководителя. В список входят те сотрудники, с которыми человек взаимодействовал по работе в течение определенного периода времени – скажем, в текущем году. Некоторые системы являются открытыми для всех желающих дать свои комментарии, а не только для выбранной группы товарищей.

Оценка «360 градусов» применяется для предварительного формирования кадрового резерва, анализа отношений в коллективе, повышения уровня взаимного уважения и эффективности работы команды, выявления потребностей в обучении, улучшения управленческих качеств, создания планов индивидуального развития и т. д. Для целей формальной оценки, поощрения или наказания использование метода «360 градусов» не рекомендуется. Практика показывает, что если сотрудники знают, что их начальника или коллегу будут оценивать по результатам такого опроса, то ответы могут быть как преувеличенно положительными, так и преувеличенно отрицательными.

Даже в случае прекрасных и открытых отношений в коллективе некоторые вещи трудно сказать в глаза, особенно вышестоящему человеку, поэтому в абсолютном большинстве случаев опрос является анонимным и конфиденциальным. Для формирования результата от каждой группы (руководители, коллеги, подчиненные) должно быть получено не менее трех ответов. При этом невозможно определить, как именно ответил тот или иной человек.

Вопросов должно быть не слишком много (более 50 – это уже много). Предметом оценки являются лидерские компетенции, выбранные с учетом особенностей корпоративной культуры компании, такие как мотивация команды, коммуникация, стратегическое видение, управление и контроль, этичность и приверженность моральным нормам, стрессоустойчивость. Каждая компетенция разбита на несколько вопросов-утверждений, изложенных четким, простым и понятным языком. Например: «В сложных ситуациях, несмотря на давление, отстаивает свою позицию», «Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них», «Способен решать конфликты в коллективе с позиции сотрудничества, с учетом интересов обеих сторон», «Умеет эффективно слушать (внимателен к собеседнику, обращает внимание и на слова, и на чувства собеседника, задает уточняющие вопросы, чтобы проверить правильность понимания» и т. д. Если настройки системы являются гибкими, можно тестировать не все компетенции, а несколько самых важных для конкретного человека. Для оценки рекомендуется использовать не пятибалльную, как в школе, а семибалльную шкалу, например «всегда – очень часто – часто – не часто – редко – очень редко – никогда». При этом обязательно предусматривается вариант ответа «не имею информации». После того как вопросник заполнен, результаты обрабатываются с помощью методов математической статистики: вычисляются средние данные, разброс значений, минимумы и максимумы, средний балл оценки по группам и основные различия между оценками других и самооценкой, чтобы определить ее адекватность. Выделяются крайние значения, устанавливаются тренды и взаимосвязи между компетенциями, строятся наглядные графики.

При всей моей любви к математике и статистике я считаю, что самая важная и ценная часть опроса по методу «360 градусов» – это ответы на «открытые вопросы». Обычно заполняющих просят назвать основные достоинства и недостатки человека, отметить, что он делает особенно хорошо, а что – неудачно, и дать свои рекомендации по дальнейшему развитию.

Результаты опроса доступны самому человеку, его непосредственному руководителю и сотруднику отдела персонала, который должен уметь квалифицированно дать обратную связь, напомнить об основной цели опроса, помочь правильно интерпретировать результаты и составить план действий по улучшению управленческих навыков и взаимоотношений в коллективе. Часто можно услышать: «Я не такая! Я не такой! Они меня не понимают! Это не про меня! Это не я!» Задача сотрудника по управлению персоналом состоит в том, чтобы представить результаты максимально корректно и уважительно и объяснить, что любая оценка носит субъективный характер. На оценку влияет множество факторов, в том числе эмоции, личные обстоятельства, скрытые конфликты, соревновательный дух между сотрудниками, возможность или невозможность открытого диалога и наличие других способов обратной связи (если «360» – это единственная возможность для сотрудников выпустить пар, то это может негативно отразиться на результатах). Люди описывают не столько самого человека, сколько то, как они видят, воспринимают и чувствуют его. Никколо Макиавелли говорил, что «каждый видит, каким ты кажешься, мало кто чувствует, каков ты есть». Однако при всей субъективности мнение 10–15 человек – это достаточно надежный источник информации, с которым можно работать и из которого можно почерпнуть немало полезного. Важно постараться понять, что именно послужило причиной самых лестных и самых неприятных слов и оценок и что можно сделать, чтобы улучшить ситуацию.

Бывают ли крайне негативные комментарии? Встречаются очень жесткие оценки и слова, которые вызывают боль, недоумение и обиду. Бывает, что у человека возникает желание «выяснить, кто именно это написал, и разобраться». По сути, такие попытки являются этическим нарушением и должны пресекаться, не говоря уже о том, что они свидетельствуют о моральной и управленческой незрелости руководителя, о его неумении принять негативную обратную связь и нежелании развиваться. В книге «Эмоциональное лидерство» Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни Макки отмечается, что, по результатам исследования 400 руководителей, эффективные и уверенные в себе лидеры активно ищут именно отрицательные отзывы и ценят мнение адвоката дьявола, в то время как менее эффективные поощряют положительные комментарии и, как следствие, имеют гораздо менее адекватное представление о качестве своей работы.

Вопрос, может ли измениться человек как личность, является спорным. Я думаю, что в обычных условиях скорее нет, чем да. Но я убеждена, что можно поменять поведение и развить определенные навыки и умения. Например, можно научиться здороваться, говорить спасибо, слушать, не перебивая, не использовать профессиональный жаргон с неподготовленной аудиторией, не кричать, не заискивать, конкретно ставить задачи, проверять работу подчиненных вовремя, делиться информацией, объяснять причины своих решений и т. д. Идеальных людей нет, и невозможно всем нравиться. Невозможно объяснить каждому мотивы всех своих поступков. Невозможно всегда быть добрым – иногда нужно применить жесткость, иногда нужно принять непопулярные меры. Но сделать над собой усилие, скорректировать поведение и улучшить социальные, коммуникативные и организационные навыки ради достижения общей цели является вполне посильной задачей.