Как морально подготовиться к увольнениям
Наступивший год обещает быть трудным для бизнеса, и многие руководители понимают, что им придется сокращать расходы и штат. Однако они хотели бы действовать как хирурги, а не как мясникиЧто отсекать. Ян Гуден
директор по операционной деятельности консалтинговой компании Chiumento. «Иногда очень трудно бывает определить, что именно следует отсекать. Вы должны понять механизмы мотивации в вашей команде и провести разрезы в точно выбранных участках».
Как подступиться к проблеме сокращения штата – этим вопросом задаются многие начальники. «Посмотрите правде в глаза и начните действовать как можно раньше, – рекомендует Алекс Пратт, автор книги Austerity Business. – Если что-то пошло не так, ситуация со временем будет только ухудшаться. Когда деловая среда всерьез начнет меняться, вам придется быстро переоснащать свой корабль в соответствии с новыми условиями. При этом не старайтесь растянуть болезненные меры на несколько этапов. Режьте сразу, на полную глубину. Если вы будете отрезать по маленькому кусочку из месяца в месяц, это окажет сильнейшее деморализующее влияние на коллектив».
«Выбрать, кого уволить, а кого оставить, очень непросто, – делится опытом Ян Гуден, директор по операционной деятельности консалтинговой компании Chiumento. – Руководители, делающие это впервые, испытывают настоящие мучения. Они имеют дело с конкретными людьми и при этом должны оставаться объективными. А если подойти к увольнению предвзято, могут возникнуть юридические проблемы. У вас должен быть отчетливый мотив, на основании которого вы хотите уволить именно этого человека».
Дэвид Ферраби, управляющий директор консалтинговой компании Able and How, подчеркивает: «Людям необходимо объяснить проблему разумно и по-человечески. Надо организовывать собрания, на которых сотрудников проинформируют о планируемых мерах. Часто бывает так: ничего не подозревающие люди обнаруживают, что их уволили, лишь когда пропуск на парковку оказывается недействительным. Долг руководителя – быть честным, порядочным и деликатным. В первую очередь необходимо проинформировать тех, кого это напрямую затрагивает, затем – остальных».
Гуден рекомендует всем руководителям, вовлеченным в процесс увольнения, быть последовательными, чтобы не создавать путаницу и не давать ложных надежд. «Логические нестыковки только усложнят и без того неприятную ситуацию, – говорит он. – Некоторые менеджеры пытаются дистанцироваться от проблемы, заявляя, что они только передают приказы сверху. Это неправильно: в таких случаях они являются представителями своей организации».
По словам Пратта, руководители при сокращении штата часто стараются принять самое простое, но не самое лучшее решение: «Есть две вещи, которые из-за особенности их влияния на денежные потоки можно сократить быстро. Это расходы на маркетинг и обучение. Но в период экономического спада вам особенно важны отношения с клиентами и сотрудниками. К тому же тривиальные решения могут оказаться бесполезными. Классический ход – упразднить бесплатный кофе в офисе. Но при этом среди сотрудников распространяется страх, и деморализующий эффект оказывается непропорциональным».
Ферраби предостерегает от необдуманных мер, которые еще больше проигрывают от сочетания друг с другом: «Плохо, когда для кого-то положение ухудшается, а кому-то рядом дают премии».
Кстати, весьма сложный период наступает уже после того, как сокращение проведено, предупреждают эксперты. Обычно люди беспокоятся о тех, кто попал под сокращение, а между тем менеджеру следует подумать прежде всего о тех, кто остался.
«Те, кого не уволили, на короткое время почувствуют облегчение, – говорит Гуден. – Но вскоре они поймут, что условия ухудшились, благ стало меньше. Ваша задача – любым способом восстановить доверие в команде и не допустить снижения производительности».