МТС надоело терять продавцов

В доходах продавцов сети «Мегафон» большую часть составляет фиксированный оклад, передал через пресс-службу Михаил Золотовицкий, руководитель розничной сети «Мегафон», а при выплате премий и бонусов учитывается комплексная оценка обслуживания каждого клиента. Факторов, влияющих на текучесть, много, передал Золотовицкий, начиная от уровня заработной платы, возможностей карьерного роста, психологического климата в коллективе. Очень важна и гибкость руководителя.

Розничная сеть салонов связи МТС, как и вся отрасль сетевой розничной торговли, страдает от высокой текучести кадров. В среднем по отрасли, по оценке Андрея Кленина, генерального директора розничной сети МТС (ЗАО «РТК»), показатель текучести кадров составляет 7–10% в месяц. В МТС этот показатель редко опускался ниже верхней границы диапазона (а значит, больше 200% в год. – «Ведомости»).

Затраты на поиск, наем, обучение новых специалистов в МТС оценили в 6000 руб. на человека. И в эту цифру не входят потери времени, а обучение нового специалиста занимает около месяца, отмечают в МТС.

Нельзя забывать и об упущенных возможностях: в сотовой рознице с каждым годом хороший продавец в два раза полезнее для компании становится, утверждает Владимир Соловьев, управляющий партнер Exect Group.

Чем дольше работает сотрудник, тем лучших результатов он достигает, соглашаются в МТС. К концу 2011 г. число салонов связи, работающих под брендом МТС, достигло 4146, а число сотрудников – 15 000. Только прямой экономический эффект от снижения текучести кадров до 3% в месяц в РТК оценивают в 70 млн руб. в год. Но для основного бизнеса МТС эффект может быть значительно больше, уверен Кленин.

Доходы оператора связи напрямую зависят от лояльности его клиентов и объема продаж дополнительных услуг связи. А на эти показатели могут значительно повлиять профессионализм, подготовленность и настроение тех сотрудников, с которыми клиенты вступают в непосредственный контакт, утверждают в МТС.

Давайте обслуживать

Использованная до 2012 г. схема мотивации продавцов МТС была ориентирована на увеличение продаж, вопросы лояльности клиентов и качество обслуживания были вторичны, отмечает Кленин. Сотрудники салонов связи имели возможность самостоятельно определять, что им выгоднее – продать еще один телефон или тратить время на медлительного клиента, нуждающегося в бесплатной услуге. Фиксированная часть оклада сотрудника салонов связи составляла лишь примерно пятую часть его заработка, остальное приходилось на премии за объем продаж тех или иных продуктов и услуг в зависимости от планов компании.

Повысить лояльность сотрудников низового звена решили с помощью увеличения фиксированной части зарплаты почти в 2,5 раза. Теперь у типичного продавца, работающего в сети МТС, примерно половина ежемесячного дохода будет приходиться на фиксированный оклад, утверждают в компании. Это по планам МТС даст сотрудникам большую уверенность в завтрашнем дне. Штрафы (точнее, практика депремирования) отменены. Зато в обязанности каждого продавца теперь входит обслуживание клиентов с должным уровнем качества. Невыполнение плана по качеству может привести к дисциплинарному взысканию и увольнению, говорит Кленин.

Полезный опыт

Перед внедрением новой системы руководство РТК с внешними консультантами не советовалось, но познакомилось с опытом Vodafone, рассказал Кленин. И провело несколько пилотных проектов в сентябре – декабре 2011 г. в 100 офисах продаж по всей России. Изменение системы мотивации привело к тому, что текучесть кадров сократилась с 9 до 5% в месяц, а показатели выполнения планов по продажам телефонов выросли на 20%, по подключениям – более чем на 60%.

Существенного роста расходов в связи с увеличением фиксированной части зарплаты ритейлер не прогнозирует – ЗАО «РТК» платит полный объем предусмотренных законодателем налогов и социальных отчислений и с фиксированной, и с переменной части и общая сумма отчислений при изменении пропорций между компонентами вознаграждения не изменится, утверждают в компании.

В сети салонов связи «Связной» используется комплексная система мотивации персонала, рассказал гендиректор компании Денис Людковский. Доходы типичного продавца примерно на 35–40% состоят из фиксированной зарплаты и на 60–65% из премий за различные количественные и качественные показатели. Причем роль качественных показателей в последнее время значительно возросла, говорит Людковский.

Традиционные методы удержания и мотивации сотрудников низового звена в России практически перестали работать, говорит Тахир Базаров, профессор ГУ-ВШЭ и МГУ. Россияне не хотят надолго связывать свои судьбы с какими-то конкретными организациями: как только наступает момент, когда организация может спросить с сотрудника о результатах его работы, он переходит в другую, утверждает Базаров.

Правильная система мотивации укрепляет костяк (т. е. лучших сотрудников) и вымывает левак (т. е. тех, кто в компании оказался случайно), а не наоборот, уверен Соловьев из Exect Group, а еще высокие показатели текучести сотрудников низового звена обычно указывают на непрофессионализм, низкий уровень подготовки менеджмента.