Советы консультанта: Расщепление организации или корпоративные игры
Одним из самых частых и тяжелых заболеваний больших компаний является отрыв центрального офиса от основной части компании, где создается ценность. При «корпоративном расщеплении» (по аналогии с расщеплением личности, когда процессы одной из частей личности становятся иллюзорными и отрываются от реальности) центральный офис по большей части занят корпоративными играми, которые не имеют никакого отношения к реальному управлению компанией. Однако они позволяют менеджерам достигать разнообразных отвлеченных от бизнеса целей: сделать карьеру, развлечься, отреагировать свои комплексы. Эпидемиологический порог по этому организационному заболеванию уже давно и в разы превышен, и потому отчасти шутливое описание болезни крайне полезно: осознание и постановка диагноза есть первый и необходимый шаг для начала лечения. Какие корпоративные игры мы, как консультанты, наблюдаем?
«Игра интеллекта» не затрагивает никаких реальных процессов в компании, но позволяет укреплять иллюзию, что управление есть вид математики. Типичный пример «игры интеллекта» – крупномасштабный проект по построению системы КПЭ (ключевые показатели эффективности). Выделить вклад конкретного менеджера, разработать действительно точные КПЭ, ухватывающие результативность конкретного человека, – задачка, которая под силу лишь выдающимся интеллектуалам. А если связать КПЭ с целями, процессами, стратегией, то модель организации получится исключительно красивой, напоминающей модель управления космическим кораблем.
Игра «накрываю зонтиком» имеет вполне прагматическую цель – расширение влияния на смежные функции. Типичным примером является проект по внедрению тяжелой корпоративной информационной системы. Процесс внедрения системы требует перестроить бизнес-процессы всех функций. А топ-руководитель, взявшийся за этот проект, включит в свою зону влияния многие не относящиеся к нему функции – накроет своим зонтиком большую часть департаментов организации.
Игра «организационная трансформация» – или, еще круче, «внедрение стратегического (или «процессного») управления» – столь масштабна, что позволяет «приблизиться к телу» первого лица. И, безусловно, способствует карьере главного игрока и режиссера. Основная часть организации, к сожалению, не во всех случаях способна защититься от демиургических амбиций игроков. И тогда нарушается течение реальных бизнес-процессов организации, а эффективность оставляет желать лучшего.
Как правило, в центральном офисе крупных компаний параллельно ведется множество игр – одни только начинаются, другие уже закончились, просто не все еще это поняли и продолжают играть по инерции. Как же защитить свою организацию от игр и игроков?
Минимизируйте число любых корпоративных проектов, реформ, инноваций, направленных на изменение организации и выходящих за рамки операционной деятельности. При появлении любой подобной инициативы семь раз спрашивайте, действительно ли она нужна.
Обрубайте инициативы, возникающие на основе прочитанных книг и примеров западных компаний. Воспринимайте серьезно только два типа инициатив: вызванные горящими проблемами и вытекающие из бизнес-стратегии.
Откажитесь от революций – одномоментных масштабных реформ. Любые идеи надо опробовать на пилотных проектах. Только получив на пилотном проекте действительно хороший результат, можно двигаться дальше.
Откажитесь от логики «сверху вниз», замените ее логикой «снизу вверх» – от моноединиц, производящих ценность. Начинайте совершенствовать систему управления от бригады, цеха, участка.
Прислушивайтесь к рядовым работникам: причиной их сопротивления отнюдь не всегда является глупость или консерватизм. Проверяйте инициативу через обсуждение на нижних этажах организации. Выслушивайте мысли, советы, комментарии и возражения, которые возникают внизу, и не отвергайте их немедленно как недостаточно перспективные.
Наблюдайте за экономическими показателями – они говорят правду. Аргумент, что показатели временно ухудшились, потому что «на этапе внедрения всегда все ухудшается, а потом мы все наверстаем», зачастую чистой воды самообман.