Менеджмент
Бесплатный
Наталия Биянова
Статья опубликована в № 3078 от 10.04.2012 под заголовком: Бонус по-русски

Центробанк решил скорректировать выплаты топ-менеджерам банков

Вслед за ведущими мировыми регуляторами корректировкой выплат топ-менеджерам банков решил заняться и российский Центробанк. Он намерен учитывать схемы вознаграждения при надзорной оценке банков. Но как правильно поощрять управленцев – пока не показал даже на примере подконтрольного ему Сбербанка

Будучи на конференции в Лондоне, я возвращался в свой номер и забыл снять бейдж, – рассказывает банкир, работающий в российской «дочке» глобального банка. – В лифт зашли другие постояльцы отеля, и, когда они увидели мой бейдж банкира, реакция у них была настолько жесткая и негативная, что я почувствовал себя оскорбленным, как будто на меня на улице напали!» Хорошо, что в России отношение к банкирам после кризиса не стало таким враждебным, заключает он. Российские банкиры сохранили не только авторитет в глазах соотечественников, но и вознаграждения.

Модернизация

В прошлом году Credit Suisse впервые за много лет не нанял ни одного выпускника Гарварда, рассказывает российский банкир c дипломом знаменитого колледжа, следящий за судьбой alma mater. «Привлекательность финансового сектора падает из-за сильного сокращения бонусов и падения престижа профессии в глазах западного общества», – полагает он.

После кризиса 2008 г. правительства стран «большой двадцатки» вынуждены были признать, что на протяжении десятков лет в финансовых организациях действовали «ошибочные стимулы» – модели вознаграждения были ориентированы на достижение краткосрочных целей, а долгосрочный риск оставался без внимания. Замотивированные на высокорисковые доходные операции банки едва не довели мировую финансовую систему до краха, признали регуляторы по обе стороны Атлантики. И объявили переход на новые принципы регулирования. Его основной смысл – привязать систему вознаграждения в банках к уровню риска, который они принимают, и к долгосрочному результату деятельности банка. По замыслу этот принцип вынудит банки отказываться от тех рисков, которые они не понимают, и исключит практику больших выплат топ-менеджерам за сделки, которые через несколько лет могут обернуться колоссальными потерями для банка и его клиентов. Соответствующие рекомендации регуляторам и банкам в 2009–2010 гг. были выработаны Советом по финансовой стабильности (СФС) при G20 и Базельским комитетом по банковскому надзору («Базель»).

Как их внедрять на практике, первой показала Великобритания. Запрет на гарантированные бонусы, отсрочка выплаты переменной части вознаграждения на три года, возможность истребовать бонус обратно, если операции впоследствии привели к потерям, – такие правила для крупнейших банков страны были введены британским правительством в конце 2009 г. За Британией последовали другие страны «большой двадцатки». «Применение рекомендаций в Европе уже активно идет, есть общие директивы ЕС, во исполнение которых центральный банк каждой страны выпускает конкретные распоряжения», – рассказывает партнер PwC в России Руксандра Стоиан. Обычно регуляторы совместно с банковской ассоциацией в конкретной стране вырабатывают меры, применимые в местных рыночных условиях. Происходит это по такой схеме, описывает Стоиан: определяется персонал, подпадающий под требования политики ограничений. Обычно это члены исполнительных органов банка, руководство основных подразделений банка, а также сотрудники, принимающие решения о рисках, – это могут быть не только руководители, но, например, и трейдеры в инвестподразделениях. Для этой группы сотрудников устанавливается структура выплат – размер фиксированной и переменной частей, устанавливается, какая доля переменных выплат может быть отсрочена и на какое время; разрабатываются рискориентированные KPI (ключевые показатели) и проч. «При этом учитывается принцип пропорциональности – т. е. каждый банк применяет правила в зависимости от своего размера и конкретной бизнес-модели», – подчеркивает Стоиан.

Например, в Великобритании принципы СФС применяются для банков и строительных обществ с нормативным капиталом более 1 млрд фунтов стерлингов и для брокеров-дилеров с капиталом более 750 млн фунтов. В Аргентине требования распространяются на банки, чья доля на рынке депозитов превышает 2%, а в Канаде – на все банки и страховые компании.

Пряник от регулятора

У российских банкиров «Базель» прочно ассоциируется с ужесточением требований к капиталу. Но, похоже, им скоро придется расширить этот ассоциативный ряд – российский ЦБ с конца прошлого года с завидной регулярностью продвигает базельские рекомендации о вознаграждениях. Пока в довольно мягкой форме – регулятор призвал банки при утверждении размера вознаграждения топ-менеджменту «учитывать риск и результаты деятельности». Соответствующее письмо ЦБ направил и в свои теруправления, обратив внимание на необходимость проводить долгосрочный анализ финансовой политики банков, оценивая рентабельность, уровень принимаемых банком рисков, прибыль и стоимость капитала. Кроме того, пояснил регулятор, банки обязаны предоставлять по запросам кураторов информацию о размере вознаграждения, которое выплачивается исполнительным органам, и о принципе, по которому эти бонусы начисляются.

Призывами дело не ограничилось. Пару недель назад ЦБ заявил о планах учитывать базельские рекомендации о системе вознаграждения при оценке экономического положения банка – соответствующий проект был вывешен на сайте регулятора, указывает замдиректора департамента банковского аудита ФБК Роман Кенигсберг. В частности, при такой оценке напрямую должна быть учтена система оплаты труда в банке. Ее эффективность должна оцениваться по тем самым параметрам, которые рекомендованы «Базелем». В частности, ЦБ будет обращать внимание на то, предусмотрено ли в банке «не менее 50% выплачиваемых вознаграждений в нефиксированной форме», предусматривается ли «отсрочка» и «корректировка размера» бонусов, исходя из сроков реализации результатов деятельности организации, в том числе «возможность сокращения, отсрочки или отмены выплат» при получении убытков в целом по банку или по соответствующему подразделению. «Это уже не просто рекомендации на усмотрение банка, их неисполнение может оказать прямое влияние на важный для банка показатель», – говорит Кенигсберг. Оценка экономического положения банка может влиять на его возможность расширения деятельности, привлечения финансирования от ЦБ, на регулярность и глубину проверок надзорными органами, отмечает эксперт.

«ЦБ продвигает лучшие корпоративные практики, показывая через свои рекомендации, что он хотел бы видеть в банковской политике по вознаграждению, которая не поддается пока его регулированию», – считает Кенигсберг.

Чем раньше, тем лучше

Если Банк России заинтересован изменить систему мотивации в банковском секторе, у него есть возможность сделать это напрямую – представители ЦБ входят в наблюдательные советы Сбербанка и ВТБ, замечает председатель совета директоров «МДМ банка» Олег Вьюгин.

Госбанки пока не спешат внедрять базельские бонусные рекомендации. В 2011 г. общая сумма вознаграждений членов правления и наблюдательного совета Сбербанка удвоилась – до 2,2 млрд руб., прибыль выросла в 1,7 раза. По словам зампреда правления Сбербанка Антона Карамзина, размер вознаграждения «у нас зависит от роста годовой чистой прибыли, поэтому увеличение размера выплат вполне объяснимо».

В Сбербанке не ответили на вопрос, собирается ли госбанк переходить на долгосрочную систему мотивации. В группе ВТБ вознаграждение руководителей и сотрудников подразделений включает переменную часть, «зависящую от результатов работы и принимаемых рисков», говорит представитель группы. Программа долгосрочной мотивации внедрена с этого года только для инвестиционной «дочки» «ВТБ капитал». «Часть вознаграждения сотрудник получает в виде акций ВТБ равными частями в течение трех лет, – описывает представитель ВТБ. – Отложенность во времени момента получения экономической выгоды в рамках программы заставляет сотрудников не брать на себя чрезмерные риски». «Предполагается, что через год акции можно реализовать на рынке, а через три – предъявить к выкупу ВТБ по установленной группой цене», – рассказывает источник в группе.

В скором времени, если одобрит наблюдательный совет, опционная программа будет запущена и для самого ВТБ. «На первом этапе программа будет распространяться только на ключевых сотрудников группы – около 300 топ-менеджеров. В дальнейшем, когда программа докажет свою эффективность, планируется ее распространить на более широкий круг сотрудников», – говорит представитель ВТБ. Таким образом, сотрудники разделят с банком риски от принятых решений, а в случае роста стоимости акций банка будет расти и их вознаграждение, заключает он.

Российские банки в политике по вознаграждению всегда ориентируются на текущие финансовые результаты и выплачивают хорошие бонусы наличными, отмечает партнер Top Contact Артур Шамилов. На опционы, отложенные выплаты российские финансовые организации переходят «только под давлением убытков», констатирует он.

По его оценке, с докризисных времен уровень вознаграждения в крупнейших банках, прежде всего в госбанках, «существенно вырос», в средних – сохранился на том же уровне, сокращение выплат произошло только в мелких кредитных организациях.

После кризиса подбирать кадры для иностранных банков стало очень сложно, говорит Шамилов, – их предложение неконкурентоспособно на фоне того, какие условия предлагают государственные и крупные частные российские банки. «Российские банки платят больше и платят сразу», – добавляет Шамилов.

В России влияние бонусных рекомендаций наиболее заметно ощутили пока иностранные дочерние банки. Подпадая под регулирование Банка России, они не обязаны соблюдать требования по вознаграждению, действующие в стране материнской компании. Поэтому пока они следуют базельским рекомендациям «в той мере, в какой это соответствует их задачам на российском рынке». Например, западные инвестбанки довольно строго придерживаются этих рекомендаций по одной причине – у них нет сейчас задачи нанимать новых людей в России, отмечает Шамилов. «Поэтому они теряют людей: самые сильные специалисты из западных банков переходят в крупные российские банки – эта тенденция ярко проявилась в 2010–2011 гг.», – рассказывает он.

Большинство же иностранных банков, активно работающих в России, вынуждены балансировать между требованиями, принятыми головной структурой, и конкуренцией за кадры на российском рынке.

В Росбанке действуют положения в рамках политики группы Societe Generale, к примеру, введена отсрочка выплаты переменной части вознаграждения – 20% бонуса выплачивается через три года, но в течение этого времени эти замороженные бонусы индексируются по ставке рефинансирования ЦБ, приводит пример зампред правления банка Улан Илишкин.

В «Абсолют банке» (группа KBC) для топ-менеджмента, некоторых клиентских менеджеров корпоративного блока и руководителей розничных подразделений разработана специальная бонусная карта. Она учитывает «финансовые результаты деятельности банка и определенных подразделений и персональные задачи», поясняет директор по персоналу «Абсолют банка» Татьяна Григоренко. Например, размер бонуса руководителей розничного блока зависит от уровня просрочки по кредитам, указывает она.

В группе Unicredit уже несколько лет работает система вознаграждения топ-менеджеров, отражающая долгосрочный результат деятельности, при формировании которой «принимались во внимание базельские рекомендации», говорит директор департамента по работе с персоналом «Юникредит банка» Андрей Шибанов. «Часть ежегодного вознаграждения выплачивается в течение нескольких лет, и размер этих отсроченных выплат зависит от финансового результата группы в последующие годы, – рассказывает он. – Поэтому, принимая финансовые решения, топ-менеджеры знают, что эффективность этих решений может повлиять на их вознаграждение в будущем».

Руководитель департамента по работе с персоналом Citi в России и СНГ Блэки Сворт рассказывает, что Citi после кризиса внес «существенные изменения в политику компенсаций» в соответствии с принципами СФС и требованиями в Соединенных Штатах. «В группе разработан системный подход по определению сотрудников, которых затрагивают новые требования, в том числе в России и Европе, – говорит он. – Компенсационные программы для таких сотрудников подлежат тщательному контролю и управлению рисками». Ситибанк соблюдает глобальные процедуры Citi по вознаграждениям, стараясь при этом «поддерживать компенсации наших сотрудников на конкурентоспособном уровне», уклончиво поясняет Сворт.

Всем или никому

Такая ситуация грозит рынку перекосами. Рекомендации должны приниматься всеми участниками рынка или никем, убежден Кенигсберг. «Сложно представить банковского менеджера, который готов подождать 3–7 лет половину своего вознаграждения за текущий год, если у него есть альтернатива перейти в другой банк или пойти на сделку с клиентом, повышая тем самым банковские риски», – говорит он.

Впрочем, убежден Шамилов, на российском рынке базельские бонусные ограничения работать не будут. «У нас высококонкурентный рынок, при этом хороших специалистов мало – на Западе все наоборот», – рассказывает он. Но главное препятствие – другая культура бизнеса: «люди предпочитают получить пусть меньше, но сразу, у нас не планируют на 5–10 лет вперед – за это время многое может измениться», добавляет Шамилов.

К тому же мягкие формальные рекомендации, продвигаемые российским регулятором, сможет обойти «любой профессионал», считает он, компенсировать отложенную выплату можно за счет премий за участие в советах директоров дочерних компаний и т. п.

Базельские принципы регулирования вознаграждения вызывают сомнения не только у российских экспертов.

«Воплощая эту политику, главное – не выплеснуть вместе с водой ребенка», – говорит исполнительный вице-президент швейцарского банка Lombard Odier Михаэль Кюнци, до 2009 г. работавший в UBS. Людям, которые умеют зарабатывать много денег, надо достойно платить – иначе они потеряют стимул работать, уйдут из финансовых компаний в другие отрасли, рассуждает Кюнци, а потеря профессионалов высокого класса приведет только к ослаблению финансового сектора.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать