Менеджмент
Бесплатный
Григорий Милов
Статья опубликована в № 3108 от 24.05.2012 под заголовком: Рекорд по рокировкам

За год уволено рекордное число топ-менеджеров

Примерно год назад в компании Booz & Co прогнозировали, что по итогам 2011 г. число замен гендиректоров в России сократится, за результаты работы будут увольнять чаще, а замен руководства в результате объединения компаний (M&A) скорее всего станет больше. Но строить прогнозы – дело неблагодарное

В этом лишний раз убедились консультанты московского офиса Booz & Co, завершив работу над очередным исследованием CEO Succession Study 2011. По факту количество увольнений первых лиц крупных российских компаний достигло рекордных значений за все время наблюдения. Однако количество вынужденных замен по причине неудовлетворительных результатов сократилось, и лишь замены руководства в результате слияний и поглощений действительно стали происходить чаще. В 2011 г. постов лишился 21 гендиректор из 100 крупнейших российских компаний. В 2010 г. таких было 20 из 103, а в 2009 г. – 20 из 100. Частота замен в России (21%) по-прежнему значительно выше, чем в среднем по миру, где своих постов лишилось 14,2% гендиректоров.

Прошлогодний прогноз Booz оправдался наполовину, говорит Юрий Добрынин, партнер московского офиса компании. По его словам, это совсем не плохо, особенно по нынешним временам, когда даже лидеры Евросоюза не могут договориться, что важнее – жить по средствам или стимулировать рост.

В 2009 г. в числе основных причин замены российских гендиректоров практически отсутствовали неудовлетворительные результаты, в 2010 г., по оценке Booz, 30% всех замен (или 55% вынужденных) произошло именно по этой причине. Но в 2011 г. число вынужденных замен сократилось с 13 до 9, из них лишь 33% произошло по причине неудовлетворительных результатов, отмечают консультанты.

Средний срок службы на посту гендиректора в России за год значительно вырос (с 3,8 до 5,5 года), утверждают в Booz. Но и по этому показателю мы по-прежнему отстаем от развитых стран, где в среднем гендиректор проводит на посту 6,2 года. Дольше всего в России работают гендиректора государственных компаний (7,4 года), а быстрее всего уходят в отставку в частных (за 4,6 года). Гендиректор, выращенный внутри компании, остается на посту почти на треть дольше, чем приглашенный со стороны.

Почему слетают головы

За крупными российскими компаниями Booz наблюдает третий год, а аналогичное исследование 2500 крупнейших публичных компаний мира проводит в 12-й раз. По частоте замен первых лиц кРоссия заметно опережает показатели Европы и Америки и находится примерно на одном уровне с Индией и Бразилией, утверждают в Booz. Но если подсчитать только вынужденные замены, то Россия оказывается едва ли не впереди планеты всей. По инициативе работодателя в 2011 г. произошло девять замен (или 43%), т. е. гендиректоров в этих случаях просто уволили. По доле вынужденных замен Россия более чем втрое превосходит США (там таких увольнений 12%) и вдвое – страны БРИК (17–20%).

Среди причин таких расставаний – и недостаточно быстрый рост, и политическая борьба в руководстве бизнес-группами, и рост числа слияний и поглощений, и посткризисная реструктуризация холдингов, перечисляют консультанты.

Отрасли перемешались

Чаще всего в 2011 г. гендиректоров меняли на потребительском рынке (4 замены из 10 компаний, вошедших в выборку), в телекоммуникационной отрасли (4 из 10), химической промышленности (3 из 8) и энергетике (3 из 10). А вот в крупнейших российских нефтегазовых компаниях в 2011 г. замен гендиректоров не было. Прошлогодний лидер – строительная отрасль теперь среди отстающих: число замен снизилось с 50 до 14%; впрочем, список крупнейших компаний отрасли за год значительно обновился, отмечают консультанты.

Если в 2010 г. чаще других заменяли гендиректоров российские частные компании, то в 2011 г. пришла очередь международных. Почти треть (31%) представительств международных компаний, входящих в 100 крупнейших по выручке компаний России, сменили местных руководителей. В российских государственных компаниях число замен гендиректоров возросло с 11% в 2010 г. до 19% в 2011 г.

Российским частным компаниям удалось добиться заметного прогресса в планировании преемственности топ-менеджмента: там доля вынужденных замен впервые стала меньше половины (45%), утверждают консультанты.

В 2012 г. частота замен гендиректоров в крупных российских компаниях вряд ли уменьшится, говорит Добрынин. А вот картина по отраслям может опять поменяться. Например, Добрынин ожидает роста числа отставок и назначений в сырьевых секторах экономики. И не исключает омоложения директорского корпуса. Поколение 1960 года рождения, на котором держался российский бизнес, постепенно начинает исчерпывать свой потенциал, говорит Добрынин.

Сколько стоит опыт

Лишь каждый пятый назначенец в России в 2011 г. обладал предыдущим опытом работы на посту гендиректора, утверждают консультанты. В мире ситуация обратная: в 80% случаев гендиректорами назначают тех, кто уже обладает аналогичным опытом работы.

У Сергея Иванова-младшего, председателя правления «Согаза», времени на подготовку к началу работы в новых для него должности и отрасли практически не было. У Сергея Иванова-младшего, председателя правления страховой компании “Согаз”, времени на подготовку к началу работы в новых для себя должности и отрасли практически не было. Предложение возглавить страховую компанию поступило достаточно неожиданно, рассказал он. На размышление была неделя. Поэтому на новое место работы он пришел, по его словам, не слишком хорошо подготовленным. Зато по предыдущей работе (в должности заместителя предправления “Газпромбанка”, отвечавшего за корпоративный бизнес)был хорошо знаком с большинством клиентовстраховщика, знал акционеров, и всех членов совета директоров (пост председателя совета директоров ОАО «Согаз» занимает Алексей Миллер, председатель правления Газпрома). Основной бизнес “Согаза” – корпоративное страхование: 60% доходов приносят несколько десятков крупных клиентов, пояснил Иванов.

Процесс погружения был не простым, утверждает Иванов. Он думал пройти какие-нибудь экспресс-курсы по теории страхования, но в дальнейшем отказался от этой идеи. Учиться пришлось на ходу. Встречи и консультации с руководителями “Согаза”, менеджерами среднего звена, вплоть до начальников отделов, в первые месяцы работы проходили буквально нон-стоп, говорит он. Пришлось консультироваться и с крупнейшими игроками страхового рынка, и с руководителями страховых союзов, и с представителями экспертных сообществ, и наконец, с рейтинговыми агентствами и аудиторами, и с другими знающими людьми «извне», конечно.

Передачи дел как таковой не было, утверждает он. С предшественником, Вадимом Яновым, Иванов был знаком по предыдущей работе. В день назначения сходили поужинали, Янов подробно описал ситуацию и уехал домой в Санкт-Петербург, рассказал Иванов. Дальнейшее общение было не слишком интенсивным. Время от времени Иванов звонил Янову с вопросами, признается он. И изучал досье и архивные материалы начиная с 2005 г.

Первые три месяца ушли на изучение ситуации и решение наиболее насущных вопросов, связанных с крупными корпоративными клиентами и партнерами, более глубокое понимание стратегии начало складываться примерно через полгода. К тому же времени удалось определиться и с командой. "Считаю, что за 8 лет руководящей работы в Газпромбанке и ежедневных контактов с массой людей разбираться в том что из себя представляет тот или иной человек я научился", – говорит Иванов.

Команда ему досталась сильная, говорит он. Изменения потребовались лишь в тех направлениях, в которых “Согаз” не был представлен на рынке. Радикальных структурных изменений в компании не происходило. Разве что пришлось создать блок по работе с партнерами, управления внутреннего аудита и риск-менеджмента: опыт работы в банке научил. И заметно усилить функцию безопасности: раньше на весь головной офис и 65 филиалов приходилось лишь около 20 сотрудников службы безопасности. Теперь же их численность удвоилась, говорит Иванов, но за счет этого удалось и повысить уровень информационно-аналитической работы, и нивелировать ряд рисков, присущих крупным универсальным страховым компаниям. Впрочем, дальнейших изменений он не исключает.

Точка невозврата

Не было возможности подготовиться к назначению и у нынешнего президента МТС Андрея Дубовскова не было. Но и необходимости в этом не было, рассказал он. Дубовсков проработал в МТС семь лет, на предыдущей позиции руководил дочерней компанией МТС на Украине, входил в правление, участвовал в принятии ключевых для бизнеса компании решений. Поэтому с первого же дня знал, что конкретно хочет изменить в компании и с точки зрения стратегии, и с точки зрения команды. «Если бы я не был внутренне готов, то, весьма вероятно, и назначения бы не получил», – говорит Дубовсков. Адаптации на новом месте, по его словам, тоже практически не было. «Никто меня за ручку по компании не водил», – утверждает он. Решения, принятые чуть больше года назад, уже сейчас дают ощутимый эффект, это показали последние финансовые результаты компании – «точка невозврата уже пройдена». Но вот какой конкретно момент стал переломным, определить не готов. Новая стратегия требует последовательных изменений, а критерием оценки может служить только конкретный результат, считает он.

Три стадии адаптации

У Евгения Романова, нового гендиректора концерна «Росэнергоатом», времени для подготовки к вступлению в должность было предостаточно. «Можно сказать, 13 лет готовился», – улыбается он. Одним из первых мест работы Романова был Уральский электрохимический комбинат, где он занимался проектированием тепловыделяющих элементов (твэл) для атомных электростанций, позже, работая в «Онэксим банке», он курировал компании, входящие в «Росатом». Поэтому, когда в начале 2000-х Романов перешел в «Норникель» и затем в «Ростехнологии», к нему крепко прицепился ярлык «атомщик».

Период первичной адаптации нового руководителя, по его словам, обычно состоит из трех стадий: на первой менеджер почти ничего не понимает, на второй приходит понимание и ему кажется, что все просто, и наконец, на третьей он все понимает и видит, что на самом деле все очень сложно. По собственной оценке, сейчас Романов находится в самом конце второй стадии. Есть понимание, как выстроены управленческие команды, как принимаются важные решения. Но возможно, что пока все кажется несколько проще, чем есть на самом деле, говорит он.

Контракт с «Росэнергоатомом» у Романова заключен на пять лет, но большого значения он этому не придает. «На каждую новую работу я выхожу, чтобы решать поставленные задачи, – утверждает он. – Если их удастся решить раньше, возможно, получу новое назначение или новые цели на старом месте». По предыдущему опыту работы гендиректором Романов заработал репутацию антикризисного менеджера. Но в «Росэнергоатоме» перед Романовым поставлены совсем другие задачи. Его это не пугает. «Успешный антикризисный менеджер не просто умеет решать сиюминутные проблемы в условиях нехватки времени и ресурсов, но и своими действиями закладывает фундамент будущего поступательного развития», – считает он.

Конъюнктура не поможет

Если 2010-й был годом стабилизации, то в 2011 г. стало понятно, что ситуация в мировой и российской экономике усложнилась, взрывного роста больше не будет, компаниям нужно искать новые ресурсы повышения эффективности. Или, другими словами, акционеры поняли: халява закончилась, воспользоваться благоприятной рыночной конъюнктурой больше не получится, а значит, придется опираться на профессионализм, комментирует ситуацию Антон Дерлятка, старший партнер Ward Howell.

Рынок менеджеров, способных занять позицию гендиректора крупной компании в России, весьма беден и ситуация не улучшается, говорит Дерлятка. Российские компании не умеют воспитывать таланты, а состоявшиеся, успешные гендиректора с рынка труда постепенно вымываются – успевают заработать так много, что не хотят работать на новом месте в прежнем статусе. Поэтому еще долго российским работодателям придется нанимать менеджеров за потенциал, а не за реальные результаты, утверждает эксперт.

Работа гендиректора в России очень тяжелая, вторит ему Федор Шеберстов, управляющий партнер Odgers Berndtson. Неудивительно, что те, кто преуспел на этой работе, либо берут паузу, либо стараются поменять статус, например перейти на работу в совет директоров, заключает он.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more