Менеджмент
Бесплатный
Дайсуке Вакабаяси
Статья опубликована в № 3111 от 29.05.2012 под заголовком: Избавил от бытовухи

Как Хироаки Наканиши научил Hitachi рисковать

Когда Хироаки Наканиши стал президентом Hitachi, компания переживала самый глубокий упадок за всю 102-летнюю историю. Финансовые потери составляли около 1 млрд иен ($12,5 млрд) за четыре года. То, что происходит в Hitachi сегодня, можно назвать ренессансом
H.Yamaguchi Bloomberg

Многие японские фирмы, работающие в секторе электроники, и сейчас страдают из-за падения продаж бытовой техники и неблагоприятного влияния потяжелевшей иены. А Hitachi уже второй год получает рекордные прибыли. Недавно компания объявила, что ее чистая прибыль выросла на 45%, составив 347,18 млрд иен ($4,35 млрд), за последний финансовый год. Это произошло благодаря продаже подразделения по производству жестких дисков для компьютеров.

Мелочь не поможет

Под руководством Наканиши Hitachi отказалась от неповоротливого, не приветствующего риски стиля менеджмента. Компания стремительными темпами избавилась и от ряда подразделений по производству бытовой техники (мобильные телефоны, компьютерные запчасти, плазменные телевизоры) и сосредоточилась на продаже более крупной и выгодной техники (силовые агрегаты, железнодорожные рельсы и оборудование для водного хозяйства).

Следующий шаг реструктуризации – это амбициозная, нацеленная на сокращение расходов программа, которая затрагивает все аспекты работы конгломерата с объемом продаж в $121 млрд в год и 900 подразделениями, выпускающими все – от оборудования для оснащения и строительства атомных электростанций до плит для приготовления риса.

Цель Наканиши – удвоить маржу прибыли к 2015 г., доведя ее до 10%. Сделано это будет за счет привлечения капитала, который позволит компании доминировать на глобальных рынках, утверждает он. «Это вопрос жизни и смерти, – заявил Наканиши в интервью WSJ. – Чтобы стать глобальным игроком, нужно решить главную проблему. И это не наша выручка, а наша прибыльность».

Упасть, чтобы подняться

Со дня своего основания в 1910 г. в качестве производителя электромоторов для горной индустрии Hitachi играла ведущую роль в промышленном и технологическом секторах японской экономики. В конце 1980-х гг. Япония казалась непобедимой и Hitachi – тоже. Когда же в японской экономике начался спад, такой же спад пережила и Hitachi.

Претензии на глобальные амбиции заставили поменять образ мысли и 66-летнего Наканиши, и компанию, куда он пришел работать еще в 1970 г. после окончания Токийского университета. В 1979 г. будущий президент Hitachi получил диплом в сфере компьютерных технологий Стэнфордского университета, куда его временно отпустили учиться.

В начале 1990-х гг. Наканиши инициировал развитие направления по производству автоматических систем контроля на токийской железной дороге, которые обновляют расписание движения поездов во избежание аварий и задержек. Системы также подсказывают машинистам, когда нужно уменьшить, а когда увеличить скорость, чтобы уложиться в расписание.

При Наканиши компания ушла от производства бытовой электроники и сосредоточилась на глобальных проектах по строительству инфраструктурных сооружений – к примеру, железных дорог в Великобритании и АТС в Литве. По прогнозам, доля производства товаров широкого потребления составит в структуре доходов Hitachi в этом финансовом году менее 10%. Это почти половина той доли, которая приходилась на этот сектор в прошлом году. В то же время бизнес по созданию инфраструктурных сооружений составит две трети в структуре доходов компании, или 80% ее прибыли.

В последние десятилетия Hitachi постоянно возглавляла список публичных компаний Японии по количеству сотрудников. Но за последний год компания уволила 323 540 работников, в основном за счет продажи подразделения по производству жестких дисков.

В Японии размеры любой компании оцениваются часто по уровню ее выручки и числу сотрудников. Это такие же важные показатели, как прибыльность. В стране традиционно считается, что бизнес существует не только для того, чтобы делать деньги, но и для того, что кормить работников и вносить вклад в благосостояние общества. Даже японское законодательство построено так, что компаниям сложно сокращать бизнес-подразделения и сотрудников.

Радикальные действия Hitachi оцениваются аналитиками как модель возрождения корпоративной Японии. «Мы видим, что даже компании, всегда соблюдавшие традиции, становятся более агрессивными в попытках увеличить прибыль», – говорит Йосихару Изуми, аналитик в сфере электроники JPMorgan. «Японские компании, фигурально выражаясь, всегда следуют за толпой». Поэтому, если такой гигант, как Hitachi, заявляет, что стремится к двузначным цифрам прибыли, обязательно найдутся компании, на которые это заявление повлияет», – добавляет он.

Инвесторы положительно отреагировали на подъем Hitachi. С тех пор как Наканиши стал президентом, акции компании выросли на 39%, в то время как индекс токийской фондовой биржи Nikkei 225 упал на 19%.

Рискованный стиль

Стиль управления Наканиши иногда дает сбои. В прошлом августе он вышел из своего дома в Йокогаме и объявил репортерам, что ведет переговоры о возможном слиянии с конкурентом Mitsubishi Heavy Industries. Такое открытое обсуждение приватных переговоров – дело неслыханное для Японии. Mitsubishi Heavy Industries и даже собственный пресс-секретарь Наканиши опровергли это заявление. Топ-менеджеры Mitsubishi были настолько разгневаны, что отменили дальнейшие переговоры.

Однако управленческие успехи Наканиши за последние два года намного более примечательны. Особенно если учесть предыдущие проблемы конгломерата. Ведь в 2009 г. Hitachi понесла невиданные для японской промышленной компании потери размером в $9,9 млрд.

Компанию возглавил тогда Такаси Кавамура, в прошлом председатель совета директоров одного из подразделений. Кавамура сформировал так называемый кабинет по выходу из чрезвычайной ситуации, который включал в том числе и Наканиши. Последний в то время отвечал за подразделения по производству и электроэнергетике.

Человек с мягкими манерами, Наканиши заставил Hitachi участвовать в тендере на строительство атомных реакторов в ОАЭ. Тендер в результате выиграл корейский консорциум. «Реальность такова, что Hitachi ослабела. Нам надо многому учиться», – сказал тогда Наканиши. Он вспомнил об этом опыте через несколько месяцев, когда стал президентом компании.

Наканиши инициировал капитальную ревизию всей структуры расходов компании. Впервые в Hitachi были приглашены сторонние консультанты для изучения зарубежных конкурентов. В марте Hitachi объявила о том, что в ближайшие четыре года планирует сократить расходы на 450 млрд иен. Компания увеличит поставки материалов из-за рубежа, где цены на 40% ниже, чем в Японии.

В апреле Hitachi провела делистинг на Нью-Йоркской фондовой бирже, посчитав, что малый объем торгов не оправдывает затрат на обеспечение самого процесса торговли акциями.

Чтобы продолжать развиваться, компания под руководством Наканиши вышла за пределы Японии – на международные рынки. Сейчас зарубежный бизнес Hitachi приносит ей 57% ее дохода. Там же работает две трети персонала. Например, в июне прошлого года, всего через три месяца после аварии на Фукусиме, Наканиши встретился с премьер-министром Литвы Андриусом Кубилиусом, чтобы предложить ему построить АЭС. Атомную станцию должно было возводить совместное предприятие Hitachi с GE. Через месяц Литва предоставила компании преимущественные права на переговорах.

В прошлом месяце Наканиши обратился с посланием к 800 новым работникам. Он сказал, что будущее Hitachi зависит от того, станет ли она глобальной компанией. «Недостаточно просто взять товары и услуги, которые мы продаем в Японии, и предложить их зарубежным клиентам. Вы не можете сидеть на своих рабочих местах в Японии и изучать все в теории. Вы должны выйти на местные рынки, выучить местный язык и прочувствовать все на себе», – заявил он.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать