Личный коуч: как преодолеть «корпоративный стиль» всеобщего безразличия
Почти любому руководителю приходится сталкиваться с отстраненностью и весьма дозированным смысловым участием сотрудников в решении общих проблем предприятия – фактически с их безразличием. Для преодоления безразличия сотрудников используются различные схемы повышения личной заинтересованности, мотивации. Однако применение этих схем часто дает результаты более чем скромные.
В каждой компании существуют документы, регламентирующие порядок ее работы. В них содержатся правила распределения личной ответственности и описание обязанностей сотрудников компании. Но даже при качественно настроенной системе управления неизбежно возникают зоны «ничейной» территории, которые создают повседневные трудности в работе персонала. Например, начальник отдела финансового анализа отвечает за обработку документов, но не отвечает за их поступление. Если к стандартному договору создаются дополнительные приложения, то эти приложения в отдел финансового анализа не поступают, хотя для финансового анализа они необходимы. Но порядок их предоставления в регламентах может быть не определен, и приложения оказываются на «ничейной» территории.
Когда «ничейных» документов мало (скажем, меньше 10% от общего потока), то взаимодействие между отделами еще как-то регулируется. Обычно это происходит за счет инициативы самих сотрудников. Сотрудники так поступают, потому что им не все равно, общее дело им не безразлично. Но когда на «ничейных» территориях возникают завалы документов, ситуация меняется. Для регулярного получения нужных документов требуется уже не личное одолжение или взаимная благосклонность сотрудников друг к другу – необходимо право формального требования, которое на «ничейных» территориях не действует. «Ничейные» территории – это источник повседневных трудностей в работе компании.
Если к повседневным трудностям руководство относится пренебрежительно, сотрудники пытаются договориться сами. Как правило, особенность стихийно возникшего порядка заключается в том, что проблемы компании остаются, а сотрудники устраиваются так, как им удобно. (А как умеют договариваться сотрудники между собой, известно: «наихудшим для руководителя образом».)
В итоге и исполнители, и руководители подразделений, и специалисты вынуждены отвечать за результаты стихийного, нерегламентированного процесса, который от них не зависит. Организационные ошибки (в частности, «ничейные» территории) и равнодушие первых лиц компании к повседневным проблемам приводят к тому, что даже добросовестные и осмысленные сотрудники начинают относиться с безразличием и к работе, и к своим коллегам, и к самой компании. Личная инициатива человека никак не может повлиять ни на объективную оценку его профессионализма, ни на качество его работы, ни на эффективность его труда. Заинтересованность и увлеченность человека работой становится бессмысленной. А к тому, что стало бессмысленным, человек иначе как отстраненно и безразлично относиться не может.
Когда безразличное отношение захватывает подавляющую часть сотрудников, в компании происходит лавинообразное заполнение «ничейных» территорий задачами, которыми никто не хочет заниматься. Формально эти задачи ничьи, а из-за охватившего компанию тотального безразличия никто проявлять личную инициативу не станет.
Как правило, акционеры в конце концов начинают замечать, что компания погружается в административный хаос, и пытаются исправить ситуацию, заменяя, например, управляющего или стараясь применить какие-то организационные нововведения, с которыми связывают надежду на улучшение. Но безразличное отношение сотрудников уже стало хронической болезнью, которая превратилась в «корпоративный стиль».
Замена руководителей или фрагментарное применение отдельных методов в организации работы мало что изменят. Чтобы преодолеть «корпоративный стиль» всеобщего безразличия, необходимо прежде всего заменить стихийно сложившийся порядок на понятные всем и осмысленные правила совместной работы, которые практически не оставят места для «ничейных» территорий. Для этого необходима совместная и заинтересованная работа всех сотрудников по глубокому реформированию системы управления.
Вовлечь сотрудников в процесс конструктивных изменений можно при единственном условии – необходимо преодолеть недоверие к осмысленности инициатив «проснувшегося» начальства. Доверие людей можно вернуть, только когда они увидят, что их повседневными проблемами первые лица компании действительно готовы заниматься терпеливо, осмысленно и открыто. И тогда, увидев заинтересованность руководства во взаимной открытости и осмысленности, сотрудники компании ответят тем же – готовностью к осознанному и инициативному сотрудничеству.
Выход из кризиса тотального безразличия потребует от всех продолжительных, последовательных и настойчивых усилий. Но если недоверие удается преодолеть, тогда всем становится понятно, зачем прилагать такие значительные (и ставшие уже непривычными) усилия. Потому что, «когда есть «зачем», можно вынести любое «как».