Советы консультанта: Когда корпоративные игры мешают работать

Обсуждая болезнь расщепления, свойственную крупным компаниям (когда голова отрывается от основной части организации), мы отметили, что при этом в головной части компании менеджеры довольно часто начинают играть в корпоративные игры. Затеваются масштабные стратегические проекты (внедряем, реформируем, меняем оргструктуру…), которые не только не нужны бизнесу, но во многих случаях мешают ему работать.

В этой статье мы рассмотрим, что происходит в рядовых подразделениях расщепленных организаций. Близость к процессу производства и к клиенту повышает стремление рядовых подразделений делать полезное дело. В то время как менеджер корпоративного центра легко забывает о клиенте и о технологическом процессе, начальник цеха и старший менеджер магазина вынуждены держать производственные технологии и покупателя в фокусе внимания — это необходимо им хотя бы потому, что в ином случае клиенты и технологии начнут мстить, создавая для операционных менеджеров множество проблем. Параллельно с этим операционных менеджеров пытаются вовлечь в рутинную часть бесполезных или даже вредных проектов, инициируемых сверху. Как же они на это реагируют? Рассмотрим несколько реальных историй (названия компаний я по понятным причинам опускаю).

Крупная IT-компания внедрила «правильную» информационную систему управления проектами. Одной из заявленных целей внедрения было предотвращение «излишней клиентоориентированности» — ситуаций, когда сотрудники начинают выполнять клиентский проект до заключения договора. Новая система не давала открыть проект, пока не будут внесены обширные сведения о клиенте, проекте, финансовых условиях взаимодействия и в том числе о самом договоре. К радости топ-менеджмента, через год после внедрения системы случаи работы без договора прекратились и была обеспечена полная прозрачность проектной деятельности.

Еще через год руководство неожиданно столкнулось с немыслимой ситуацией: клиент не платит деньги за выполненную работу, которая оказалась никак не задокументирована. Как же так — ведь открыть проект и обеспечить его финансирование невозможно, не внеся в систему информацию о договоре. Обнаружилось, что с точки зрения системы договор существует. Топ-менеджмент решил разобраться в ситуации. Результаты оказались шокирующими: информация, внесенная в систему, более чем наполовину состояла из муляжей. Продавцы и технологические подразделения, столкнувшись с тем, что из-за сложности и строгости системы они теряют клиентов, научились ее обманывать: «Давайте поставим номер договора и попросим клиента и бухгалтерию зарезервировать место под договор с таким номером — и тогда мы сможем начать работать». При этом кроме номера договора нужно ввести в систему еще массу полезной и бесполезной информации — в итоге более 50% информации в системе не соответствовало действительности. Более того, пристальный анализ показал, что каждый производственный и продающий отдел нанял специалистов, в функции которых входило исключительно изготовление муляжей. Численность таких специалистов на исходе второго года составляла 7% от численности всей компании (впечатлившись самой цифрой, не забудьте добавить к ФОТ этих людей расходы на организацию рабочих мест, налоги, затраты на поиск, обучение и т. п.).

Итак, что же произошло? Топ-менеджмент реализовал свою фантазию — построил «идеальную» систему управления проектами. В отрыве от продаж и производства эта фантазия стала для них увлекательной корпоративной игрой. В то же время клиент ждал результата, а сейлы и технологи стремились начинать работу как можно раньше. В подавляющем большинстве случаев это стремление было вполне оправданным, поскольку приносило пользу как клиенту, так и компании (ранний старт проекта не только повышал удовлетворенность клиента, но и улучшал показатели консультантов и программистов). Минимизацию же рисков обеспечивала вовсе не система (которая могла минимизировать риски только путем разрушительного для бизнеса торможения всех процессов), а наличие у технологов и сейлов неформальных отношений с клиентами. Производственные и продающие подразделения сформировали своего рода «защитный нарост», который предохранял их от вредного воздействия начальственных игр, позволял делать счастливыми клиентов и зарабатывать деньги для компании. Этот защитный нарост включал в себя дополнительный персонал (администраторов по работе с системой) и специальные компетенции (в том числе изготовление муляжей).

Описанный механизм, порождающий защитный нарост в расщепленных организациях, является универсальным: хотя он характерен для больших организаций, но встречается и в маленьких. Для организации этот механизм является, безусловно, болезненным и разрушительным: защитный нарост не только повышает численность компании и порождает дополнительные расходы, он также наполняет учетные системы ложными данными и ведет к противостоянию головной и производственной частей компании. При этом болезнь развивается по схеме порочного круга: голова обнаруживает, что ее обманывают, и с помощью новых реформ пытается обеспечить дисциплинированное участие рядовых подразделений в корпоративных играх — а производственные подразделения в ответ лишь увеличивают нарост. В итоге и голова, и защитные наросты со временем превращаются в злокачественную опухоль.

Отсюда вытекает простая и очевидная рекомендация: ищите в своих организациях защитные наросты. Обнаружив их, не наказывайте продающие и производящие подразделения, а разберитесь, какие головные корпоративные игры спровоцировали возникновение наростов, и сосредоточьтесь на ликвидации этих игр. Более подробные рекомендации по профилактике и лечению организационных расщеплений — тема отдельного разговора.

Автор — президент «Экопси-консалтинга»

Эта публикация основана на статье «Советы консультанта: Защитный нарост» из газеты «Ведомости» от 3.07.2012, №121 (3135).