Советы консультанта: Когда корпоративные игры мешают работать

Почему идеальные модели несовместимы с реальным бизнесом
Прослушать этот материал
Идет загрузка. Подождите, пожалуйста
Поставить на паузу
Продолжить прослушивание
Из личного архива

Обсуждая болезнь расщепления, свойственную крупным компаниям (когда голова отрывается от основной части организации), мы отметили, что при этом в головной части компании менеджеры довольно часто начинают играть в корпоративные игры. Затеваются масштабные стратегические проекты (внедряем, реформируем, меняем оргструктуру…), которые не только не нужны бизнесу, но во многих случаях мешают ему работать.

В этой статье мы рассмотрим, что происходит в рядовых подразделениях расщепленных организаций. Близость к процессу производства и к клиенту повышает стремление рядовых подразделений делать полезное дело. В то время как менеджер корпоративного центра легко забывает о клиенте и о технологическом процессе, начальник цеха и старший менеджер магазина вынуждены держать производственные технологии и покупателя в фокусе внимания — это необходимо им хотя бы потому, что в ином случае клиенты и технологии начнут мстить, создавая для операционных менеджеров множество проблем. Параллельно с этим операционных менеджеров пытаются вовлечь в рутинную часть бесполезных или даже вредных проектов, инициируемых сверху. Как же они на это реагируют? Рассмотрим несколько реальных историй (названия компаний я по понятным причинам опускаю).

Крупная IT-компания внедрила «правильную» информационную систему управления проектами. Одной из заявленных целей внедрения было предотвращение «излишней клиентоориентированности» — ситуаций, когда сотрудники начинают выполнять клиентский проект до заключения договора. Новая система не давала открыть проект, пока не будут внесены обширные сведения о клиенте, проекте, финансовых условиях взаимодействия и в том числе о самом договоре. К радости топ-менеджмента, через год после внедрения системы случаи работы без договора прекратились и была обеспечена полная прозрачность проектной деятельности.

Еще через год руководство неожиданно столкнулось с немыслимой ситуацией: клиент не платит деньги за выполненную работу, которая оказалась никак не задокументирована. Как же так — ведь открыть проект и обеспечить его финансирование невозможно, не внеся в систему информацию о договоре. Обнаружилось, что с точки зрения системы договор существует. Топ-менеджмент решил разобраться в ситуации. Результаты оказались шокирующими: информация, внесенная в систему, более чем наполовину состояла из муляжей. Продавцы и технологические подразделения, столкнувшись с тем, что из-за сложности и строгости системы они теряют клиентов, научились ее обманывать: «Давайте поставим номер договора и попросим клиента и бухгалтерию зарезервировать место под договор с таким номером — и тогда мы сможем начать работать». При этом кроме номера договора нужно ввести в систему еще массу полезной и бесполезной информации — в итоге более 50% информации в системе не соответствовало действительности. Более того, пристальный анализ показал, что каждый производственный и продающий отдел нанял специалистов, в функции которых входило исключительно изготовление муляжей. Численность таких специалистов на исходе второго года составляла 7% от численности всей компании (впечатлившись самой цифрой, не забудьте добавить к ФОТ этих людей расходы на организацию рабочих мест, налоги, затраты на поиск, обучение и т. п.).

Итак, что же произошло? Топ-менеджмент реализовал свою фантазию — построил «идеальную» систему управления проектами. В отрыве от продаж и производства эта фантазия стала для них увлекательной корпоративной игрой. В то же время клиент ждал результата, а сейлы и технологи стремились начинать работу как можно раньше. В подавляющем большинстве случаев это стремление было вполне оправданным, поскольку приносило пользу как клиенту, так и компании (ранний старт проекта не только повышал удовлетворенность клиента, но и улучшал показатели консультантов и программистов). Минимизацию же рисков обеспечивала вовсе не система (которая могла минимизировать риски только путем разрушительного для бизнеса торможения всех процессов), а наличие у технологов и сейлов неформальных отношений с клиентами. Производственные и продающие подразделения сформировали своего рода «защитный нарост», который предохранял их от вредного воздействия начальственных игр, позволял делать счастливыми клиентов и зарабатывать деньги для компании. Этот защитный нарост включал в себя дополнительный персонал (администраторов по работе с системой) и специальные компетенции (в том числе изготовление муляжей).

Описанный механизм, порождающий защитный нарост в расщепленных организациях, является универсальным: хотя он характерен для больших организаций, но встречается и в маленьких. Для организации этот механизм является, безусловно, болезненным и разрушительным: защитный нарост не только повышает численность компании и порождает дополнительные расходы, он также наполняет учетные системы ложными данными и ведет к противостоянию головной и производственной частей компании. При этом болезнь развивается по схеме порочного круга: голова обнаруживает, что ее обманывают, и с помощью новых реформ пытается обеспечить дисциплинированное участие рядовых подразделений в корпоративных играх — а производственные подразделения в ответ лишь увеличивают нарост. В итоге и голова, и защитные наросты со временем превращаются в злокачественную опухоль.

Отсюда вытекает простая и очевидная рекомендация: ищите в своих организациях защитные наросты. Обнаружив их, не наказывайте продающие и производящие подразделения, а разберитесь, какие головные корпоративные игры спровоцировали возникновение наростов, и сосредоточьтесь на ликвидации этих игр. Более подробные рекомендации по профилактике и лечению организационных расщеплений — тема отдельного разговора.

Автор — президент «Экопси-консалтинга»

Эта публикация основана на статье «Советы консультанта: Защитный нарост» из газеты «Ведомости» от 3.07.2012, №121 (3135).

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more