Советы консультанта: Лидер покупает и выигрывает
В начале 90-х менеджмент строился на противопоставлении авторитарной системе управления советского периода. В те времена в умах наших управленцев, консультантов, да и многих бизнесменов доминировала идея управленческой команды-единомышленников. Управленческая мощь такой команды должна была быть колоссальной, а ее успех – неизбежным. В те годы огромным спросом пользовались тренинги командообразования, а во многих компаниях создавались коллегиальные управленческие органы и ключевые решения принимались менеджерами совместно.
С тех пор мы видели немало случаев успешного бизнеса, управляемого менеджерской командой в ее классическом понимании. И видели не менее успешные варианты авторитарного управления. И неуспешных бизнесов на обоих полюсах тоже видели много. Оглядываясь назад, мы понимаем: российский бизнес то и дело поднимает на гребень моды упрощенные и имеющие ограниченный круг применения идеи, которые трактуются как универсальное благо и обязательный образец для всех. Сегодня мода на менеджерские команды прошла. При этом с рецидивами некритичной веры в силу команды нам и сегодня приходится сталкиваться в работе как с менеджерами, так и с владельцами.
Сформулируем некоторые выводы, к которым мы пришли, обобщая опыт работы с компаниями и их менеджерами.
Стили управления – командный или авторитарный – для успешного ведения бизнеса не плохи и не хороши сами по себе. Гораздо важнее – сильный или слабый стоит у руля генеральный директор. Сильный прежде всего не как специалист в чем-либо, в том числе в «науке управления», а как лидер с сильным, целеустремленным характером, готовый принимать решения, умеющий заставить считаться с собой. Успешных бизнесов, возглавляемых слабыми руководителями, мы не встречали – за исключением тех случаев, когда должность генерального человек занимал формально, а фактически решения принимал кто-то из владельцев.
Если генеральный является сильным лидером и склонен к командной работе, он рано или поздно соберет вокруг себя команду. Но какими бы дружескими и равноправными ни казались его отношения с подчиненными, он всегда будет доминировать, всегда будет «строить» их, пусть даже силой обаяния.
Если же лидер – человек авторитарный, он рано или поздно так выстроит отношения с людьми или так подберет их, что они будут готовы работать в условиях достаточно формальных процедур и отношений. И было бы крайне неразумно со стороны владельцев пытаться пресекать «панибратство» в первом случае или, наоборот, подталкивать к «командности» во втором.
Командный лидер «продает» подчиненным свое лидерство, можно сказать – самого себя, в обмен на хорошую работу. Авторитарный – покупает хорошую работу подчиненных. На первый взгляд может показаться, что за деньги. Но это не совсем так. Если человек не лидер, то он и за деньги своих подчиненных не купит, особенно если это топ-менеджеры. Сама по себе, как голый механизм, система мотивации на результат часто не работает. Нужно уметь так обращаться с деньгами, с людьми, с задачами, так складывать их друг с другом, чтобы в результате получалась реально работающая система мотивации. В этом умении и проявляется лидерство руководителя, сила его авторитета.
Топ-менеджеру, когда он подыскивает новое место работы, важно определиться: какого стиля управления придерживается его будущий шеф и устраивает ли его такой стиль. Иначе можно оказаться в ситуации, когда от него постоянно будут ожидать инициатив и решений, к которым он не готов. Или, наоборот, менеджер начнет мучиться из-за того, что его инициативы игнорируют, а с доводами и мнениями не считаются.
В свое время идея командности в сфере управления сформировалась под влиянием гуманистический ценностей – равенства, дружбы, человеческой общности. Да, такой стиль управления возможен. Да, он максимально соответствует гуманистическим ценностям. Но то, что ему в свое время был присвоен эпитет «наиболее эффективного», – заблуждение. Убеждения и ценности, которых придерживается человек – эта одна реальность, а работа управленческих механизмов и их эффективность – совсем другая. Между ними нет предустановленной гармонии. Человек может оказываться в родной либо чуждой ему управленческой ситуации, может соглашаться или не соглашаться оставаться в ней, и это все – результат его собственных решений, выбора, компромиссов.