Менеджмент
Бесплатный
Джозеф Уокер
Статья опубликована в № 3155 от 31.07.2012 под заголовком: Google садится за парту

Как в Google решают, кого и чему учить

Почти треть сотрудников интернет-гиганта приняли участие в различных образовательных программах. Как в Google решают, кого и чему учить

Только за 2011 г. компания Google наняла 8000 новых сотрудников – это самое значительное пополнение штата за всю ее историю. «Опытные менеджеры, переходящие в Google из других компаний, часто испытывают затруднения, ведь наша культура предполагает, что полномочия определяются богатством идей и умением убеждать, а не формальными названиями должностей», – подчеркивает Карен Мей, вице-президент Google по развитию лидерства и способностей. Решения о повышении сотрудников в должности здесь нередко принимаются на основе консенсуса между коллегами и начальниками. И служащие, вообще говоря, не обязаны подчиняться указаниям начальников только потому, что те стоят выше в корпоративной табели о рангах. Эта модель в корне отличается от ситуации в большинстве традиционных корпораций, где руководство осуществляется по иерархическому принципу: сверху вниз. «У нас гораздо большую роль играет убеждение, ведь в компании работают по-настоящему светлые головы, – утверждает Скотт Ледерер, бывший сотрудник Google, покинувший компанию в прошлом году. – Если хотите, чтобы для вас что-то сделали, надо доказать свою правоту».

Чтобы помочь новым руководителям адаптироваться, их отправляют за парту – например, на специальный курс, где менеджеров учат более тонким способам осуществлять свое влияние. Этот и многие другие курсы сотрудники Google проходят в рамках программы GoogleEDU, стартовавшей еще два года назад.

GoogleEDU призвана по-новому формализовать процессы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала. Программа базируется на анализе данных и других средствах, оптимизирующих учебный процесс в соответствии с задачей повышения прибыльности.

За прошедший год в учебные программы было вовлечено больше сотрудников, чем за любой другой период, – примерно треть всего штата корпорации, насчитывающего 33 100 человек по всему миру. Беспрецедентно большим было и число занятий, проведенных внутри компании с сотрудниками, причем многие курсы, признанные ранее неэффективными, были упразднены, а многие переработаны. «Нам было важно скоординировать учебу с общей стратегией бизнеса», – говорит Мей, возглавлявшая проект по оптимизации GoogleEDU.

Между тем добиться эффективности корпоративных программ обучения непросто. Эксперты поясняют, что самих по себе занятий недостаточно – необходимо еще, чтобы сотрудники использовали полученные знания и навыки в повседневной работе. «Часто служащие покидают занятия под большим впечатлением от усвоенного, но затем возвращаются на рабочие места и продолжают действовать по-старому», – сетует профессор Дэвид Брэдфорд, директор программы подготовки руководителей в Стэнфордском университете. Google считает, что нашла способ закрепить результаты учебы на практике. Секрет в том, чтобы более вдумчиво определять, когда и кому необходимо предоставить возможность повысить квалификацию. В компании регулярно проводятся оценки менеджеров на основе опросов нынешних и бывших сотрудников (наподобие анкетирования студентов в университетах), и эти оценки влияют на выбор курсов, предлагаемых менеджерам. Google использует статистические данные, чтобы определить, какие занятия требуются тому или иному менеджеру на определенном этапе его карьеры (скажем, при переводе в другой город или в новое подразделение).

Многие курсы строятся в зависимости от сферы деятельности сотрудников (разработка, продажи и т. п.). «Чем более точечно вы нацеливаетесь, тем более адекватный и эффективный результат получаете», – считает Джон Балдони, президент консалтинговой фирмы Baldoni Consulting, специализирующейся на обучении лидеров.

Наняв нового менеджера, Google не начинает сразу знакомить его с процедурой будущей оценки – соответствующие занятия начинаются незадолго до анкетирования коллег. Если менеджер готовится принять в свою команду нового сотрудника, переводящегося из другого офиса, к нему приходит письмо с напоминанием о том, насколько полезным для новичка может быть ознакомление с командой и ее целями. «Мы стараемся индивидуализировать свои рекомендации, чтобы в каждом конкретном случае сделать обучение эффективнее применительно к данному человеку», – говорит Мей.

Еще до старта GoogleEDU молодым перспективным менеджерам в Google предлагались наставники, учившие их, как с помощью переговоров добиваться повышения зарплаты, как эффективнее продвигать свои идеи, как обосновывать необходимость или, наоборот, нецелесообразность создания нового стартапа и т. п. «Это сильно повышает уровень лояльности сотрудников», – говорит один из бывших служащих Google. Мей резюмирует: «Мы тратим много сил, чтобы подобрать нужных людей, и мы крайне заинтересованы в том, чтобы полностью реализовать их потенциал».

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать