Советы консультанта: Дефицитный ген

Год назад мы в Formatta проанализировали несколько десятков моделей корпоративных компетенций, принятых в российских компаниях. Почти в каждой встречалась такая компетенция, как клиентоориентированность. То же можно сказать о ценностях – заботу об интересах клиента декларируют 9 компаний из 10. И несмотря на это, русский сервис по-прежнему напоминает русский бунт – так же страшен. Изучив проблему с разных сторон, мы сформулировали несколько идей для тех, кто хочет на практике, а не на бумаге улучшить ситуацию с клиентоориентированностью в своей компании.

Для начала попробуем разобраться, что такое клиентоориентированность и чем она не является. Для этого мы сформулировали три неравенства:

1. «Клиентоориентированность» не равно «хороший сервис». Качество сервиса – это результат соблюдения инструкций по взаимодействию с клиентом. Клиентоориентированность – способность сотрудника думать и действовать с учетом интересов клиента даже в тех ситуациях, которые инструкцией не предусмотрены. Нет смысла требовать клиентоориентированности от всех сотрудников поголовно, во многих случаях достаточно, чтобы персонал соблюдал стандарты обслуживания.

2. «Клиентоориентированность» не равно «навык, который можно развить». В основе клиентоориентированного поведения лежат свойства личности, которые формируются в процессе воспитания и взросления человека и с трудом корректируется в зрелом возрасте: перспективное мышление, социальный интеллект, эмпатия, общение из позиции на равных и т.п. Обучить клиентоориентированности (например, на тренингах) так же сложно, как обучить порядочности.

3. «Клиентоориентированность» не равно «свойство только сотрудника», это также свойство организации. Очень сложно быть клиентоориентированным сотрудником в неклиентоориентированной организации. Бизнес-процессы должны по крайней мере не препятствовать клиентоориентированному поведению, а желательно – стимулировать его. В противном случае из организации уйдут и клиентоориентированные сотрудники, и клиенты.

Опираясь на эти неравенства, можно составить программу действий по повышению клиентоориентированности.

Начните с инструкций. Дайте людям, взаимодействующим с клиентами, четкие правила обслуживания и требовательно контролируйте их соблюдение – своими силами, посредством регулярной обратной связи от клиентов, камер слежения, контрольных закупок, «тайных покупателей» и т.п. Не создавайте инструкции на все случаи жизни – ограничьтесь введением простых правил для типовых ситуаций. Для сложных случаев и трудных клиентов предусмотрите правило: «Обратиться к старшему товарищу» (начальнику смены, менеджеру зала, администратору и т.п.).

Настройте систему вознаграждения так, чтобы соблюдение правил обслуживания стало выгодным для сотрудников: поощряйте за качественный сервис и штрафуйте за его отсутствие по результатам проверок.

Дайте людям навыки, необходимые для соблюдения правил обслуживания. Важно: речь не идет о каких-то специальных навыках! Совершенствовать нужно в первую очередь то, что составляет основу профессии, так как человек, хорошо делающий свою работу, крайне редко вызывает нарекания у клиентов!

Оцените бизнес-процессы, принятые в компании, с точки зрения клиентоориентированности. Ваши клиенты недовольны долгим ожиданием? Разберитесь, с чем это связано – с нерасторопностью персонала или же с количеством согласований, которые нужно получить, чтобы выполнить просьбу клиента, – и примите меры.

На ключевые и руководящие позиции отбирайте и назначайте только тех, кто владеет клиентоориентированностью как установкой, т.е. способен действовать с учетом интересов клиента за пределами инструкций. Плохая новость: таких людей очень мало, а в нашей стране особенно. Желание быть полезным (услужить) другому человеку в России не воспитывалось и не поощрялось в горизонте нескольких поколений, а услужливость считалась свойством слуг (недаром это однокоренные слова). Можно сказать, что дефицит клиентоориентированности у нас «генетический». Что с этим делать? Во-первых, воспитывать личным примером, в том числе относиться к своим сотрудникам так же, как вы хотите, чтобы они относились к клиентам. Во-вторых, оценивать способность к клиентоориентированному поведению при помощи надежных инструментов оценки. В-третьих, бороться за лучшие кадры: находить, привлекать и удерживать людей с «геном клиентоориентированности» и без сожаления расставаться с теми, кто им не обладает.