Кадровики ищут оптимальные способы удержания персонала

В течение многих десятилетий американские компании собирали данные о зарплате по своим отраслям и конкурентам. Но сегодня дело не ограничивается обычным сравнительным анализом данных. На основе полученных сведений принимаются куда более сложные решения. К примеру, компания хочет понять, как ей удержать сотрудников от массового ухода. Поэтому она собирает данные по коэффициентам удержания персонала у конкурентов, уровню удовлетворенности, балансу между личной и профессиональной жизнью и прогрессу в карьере сотен, а то и многих тысяч работников.

Почему они уходят

Сведя воедино и проанализировав весь банк данных, компания может построить модель, которая позволит ей контролировать процесс удержания работников и правильно составить шкалу их зарплат. Модель помогает выявить причины убыли персонала и понять, изменится ли ситуация после корректировки системы оплаты.

Анализ данных позволяет прогнозировать ситуацию и «в корне изменить систему оплаты сотрудников и структуру компенсаций, т.е. размер оклада и премии». «Иными словами, организация может более точно высчитывать, сколько работник получает и сколько он отдает», – говорит Хейг Нэлбентьян, старший партнер консалтинговой компании Mercer (подразделение Marsh & McLennan).

Один из клиентов Нэлбентьяна в Mercer, крупный региональный банк, жаловался на высокие показатели текучести кадров в подразделении по работе с клиентами. Руководство банка собрало данные по текучести персонала, продвижениям, кадровым перестановкам и оплате. На основании полученных сведений была разработана статистическая модель для определения причин ухода работников. В банке практиковалось регулярное повышение зарплат. Но анализ ситуации показал: рост оплаты труда даже на 10% может только вполовину сократить коэффициент текучести кадров. Сотрудники были не удовлетворены условиями работы, а не ее оплатой. Более быстрые темпы горизонтальных переходов, без всякого продвижения и повышения зарплаты, сократили количество покидавших компанию успешных сотрудников, рассказывает Нэлбентьян.

Посчитали – прослезились

В некоторых компаниях отделы персонала в силу отсутствия знаний в сфере статистики не могут сами собрать и проанализировать все данные. Особенно если речь идет о таких сложных процессах, как определение причины регрессии сразу в нескольких сферах деятельности компании. Что требует изучения многочисленных и разноплановых источников информации.

Ряд компаний по разработке программного обеспечения утверждает, что у них есть специальные программы, автоматизирующие процесс сбора информации и подсчетов. Но только человеческий разум способен выделить из потока информации наиболее важные факты.

Бывает и так, что анализ полученных данных буквально парализует способность компании принять то или иное решение. Компания создает множество разных моделей, но не знает, какую выбрать, говорит Молли Ломбарди, вице-президент подразделения по управлению человеческим капиталом в исследовательской компании The Aberdeen Group. Даже самые тщательно разработанные модели не всегда вписываются в реальность или оказываются не в состоянии выявить истинную причину возникшей в организации проблемы. К примеру, сеть казино в Лас-Вегасе Caesars Entertainment сделала парадоксальное открытие, когда пыталась выяснить влияние уровня оплаты на удержание персонала. Компания проанализировала уровень оплаты и степень вовлеченности в работу 5000 своих бывших сотрудников и вдруг обнаружила, что коэффициент убыли персонала доходил до 16% среди работников с уровнем оплаты труда ниже среднего по рынку, рассказывает Шон Филлипс, собиравший и анализировавший информацию.

Анализ данных показал: если поднять зарплату до среднерыночного уровня, то коэффициент убыли персонала сократится до 9%. При этом подъем зарплаты выше среднерыночной никакого эффекта не даст.

Модель для молодых

Но порой анализ данных показывает, что дело вовсе не в зарплате и компенсациях. Несколько лет назад PricewaterhouseCoopers столкнулась с большой текучкой среди молодых консультантов, едва пришедших на работу в компанию. Поначалу руководство решило разработать план отложенных компенсаций, но не было уверено в том, что он действительно сработает.

Компания обратилась за помощью к Алеку Левенсону, эксперту-аналитику в сфере управления персоналом из Университета Южной Калифорнии. Он выяснил, что удержать молодых специалистов с помощью плана отложенных компенсаций не получится. Нужно предложить им хорошие финансовые условия работы на долгосрочной основе и пересмотреть баланс между их личной и профессиональной жизнью.