Менеджмент
Бесплатный
Рейчел Эмма Сильвермен
Статья опубликована в № 3206 от 10.10.2012 под заголовком: Балансируют на зарплате

Кадровики ищут оптимальные способы удержания персонала

Известно, что автоматический рост зарплат не повышает производительности труда. Зато ее могут увеличить, например, гибкий рабочий график или просто добродушный босс, выяснили американские HR-специалисты, регулярно анализируя информацию о настроениях сотрудников своих компаний и отрасли в целом

В течение многих десятилетий американские компании собирали данные о зарплате по своим отраслям и конкурентам. Но сегодня дело не ограничивается обычным сравнительным анализом данных. На основе полученных сведений принимаются куда более сложные решения. К примеру, компания хочет понять, как ей удержать сотрудников от массового ухода. Поэтому она собирает данные по коэффициентам удержания персонала у конкурентов, уровню удовлетворенности, балансу между личной и профессиональной жизнью и прогрессу в карьере сотен, а то и многих тысяч работников.

Почему они уходят

Сведя воедино и проанализировав весь банк данных, компания может построить модель, которая позволит ей контролировать процесс удержания работников и правильно составить шкалу их зарплат. Модель помогает выявить причины убыли персонала и понять, изменится ли ситуация после корректировки системы оплаты.

Анализ данных позволяет прогнозировать ситуацию и «в корне изменить систему оплаты сотрудников и структуру компенсаций, т.е. размер оклада и премии». «Иными словами, организация может более точно высчитывать, сколько работник получает и сколько он отдает», – говорит Хейг Нэлбентьян, старший партнер консалтинговой компании Mercer (подразделение Marsh & McLennan).

Один из клиентов Нэлбентьяна в Mercer, крупный региональный банк, жаловался на высокие показатели текучести кадров в подразделении по работе с клиентами. Руководство банка собрало данные по текучести персонала, продвижениям, кадровым перестановкам и оплате. На основании полученных сведений была разработана статистическая модель для определения причин ухода работников. В банке практиковалось регулярное повышение зарплат. Но анализ ситуации показал: рост оплаты труда даже на 10% может только вполовину сократить коэффициент текучести кадров. Сотрудники были не удовлетворены условиями работы, а не ее оплатой. Более быстрые темпы горизонтальных переходов, без всякого продвижения и повышения зарплаты, сократили количество покидавших компанию успешных сотрудников, рассказывает Нэлбентьян.

Посчитали – прослезились

В некоторых компаниях отделы персонала в силу отсутствия знаний в сфере статистики не могут сами собрать и проанализировать все данные. Особенно если речь идет о таких сложных процессах, как определение причины регрессии сразу в нескольких сферах деятельности компании. Что требует изучения многочисленных и разноплановых источников информации.

Ряд компаний по разработке программного обеспечения утверждает, что у них есть специальные программы, автоматизирующие процесс сбора информации и подсчетов. Но только человеческий разум способен выделить из потока информации наиболее важные факты.

Бывает и так, что анализ полученных данных буквально парализует способность компании принять то или иное решение. Компания создает множество разных моделей, но не знает, какую выбрать, говорит Молли Ломбарди, вице-президент подразделения по управлению человеческим капиталом в исследовательской компании The Aberdeen Group. Даже самые тщательно разработанные модели не всегда вписываются в реальность или оказываются не в состоянии выявить истинную причину возникшей в организации проблемы. К примеру, сеть казино в Лас-Вегасе Caesars Entertainment сделала парадоксальное открытие, когда пыталась выяснить влияние уровня оплаты на удержание персонала. Компания проанализировала уровень оплаты и степень вовлеченности в работу 5000 своих бывших сотрудников и вдруг обнаружила, что коэффициент убыли персонала доходил до 16% среди работников с уровнем оплаты труда ниже среднего по рынку, рассказывает Шон Филлипс, собиравший и анализировавший информацию.

Анализ данных показал: если поднять зарплату до среднерыночного уровня, то коэффициент убыли персонала сократится до 9%. При этом подъем зарплаты выше среднерыночной никакого эффекта не даст.

Модель для молодых

Но порой анализ данных показывает, что дело вовсе не в зарплате и компенсациях. Несколько лет назад PricewaterhouseCoopers столкнулась с большой текучкой среди молодых консультантов, едва пришедших на работу в компанию. Поначалу руководство решило разработать план отложенных компенсаций, но не было уверено в том, что он действительно сработает.

Компания обратилась за помощью к Алеку Левенсону, эксперту-аналитику в сфере управления персоналом из Университета Южной Калифорнии. Он выяснил, что удержать молодых специалистов с помощью плана отложенных компенсаций не получится. Нужно предложить им хорошие финансовые условия работы на долгосрочной основе и пересмотреть баланс между их личной и профессиональной жизнью.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать