Почему сотрудники не знают о миссии своей компании

На сайте Сбербанка в разделе «Миссия и ценности» перечислено несколько корпоративных постулатов, которыми должны руководствоваться все сотрудники. «Строить отношения, а не продавать продукт», «не использовать слабости наших клиентов», «ежедневно улучшать себя и свое окружение», «здоровый образ жизни (тело, дух, разум)». Прокомментировать, как расшифровываются эти правила и как конкретно сотрудники их используют в работе, в банке не смогли.

Кризис идеологии

Увы, но сформулировать такой свод корпоративных правил и ценностей, которого бы придерживались сотрудники в повседневной жизни, большинству российских работодателей пока не удалось, убежден Сергей Юлдашев, гендиректор консалтинговой компании TalentCode.

90% участников исследования рекрутинговой компании MarksMan не сумели назвать миссию и ценности компании, в которой они работают. Свое незнание они аргументировали тем, что «это все есть на сайте», «ерунда, на которую никто не обращает внимания», «это внутренняя закрытая информация», рассказывает Инна Суматохина, управляющий партнер компании. Только каждый десятый смог точно сформулировать миссию и ценности своей компании. 10% опрошенных сказали, что у их компании «вообще миссии нет, есть стратегия», «не интересуются этим вопросом», «не компетентны отвечать за всю организацию в целом» и проч.

Результаты исследования меня удивили, признается Суматохина. «Во-первых, мы не увидели разницы между ответами сотрудников российских и западных компаний, – уточняет она. – И во-вторых, мы умышленно опрашивали людей с доходами более 150000 руб. в месяц, для которых вопрос выживания уже не стоит так остро, и, к сожалению, результаты неутешительны для компаний». Люди не интересуются корпоративной идеологией и не готовы ее разделять.

Подкреплять делом

В 2010 г. руководство ТНК-BP начало разрабатывать, а в апреле 2011 г. внедрило новую «Матрицу ценностей и компетенций» для своих сотрудников. Причем в компании попытались пойти от дела к слову, чтобы корпоративные постулаты были максимально приближены к реальной жизни, рассказывает Андрей Яновский, вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию ТНК-BP. Для этого пришлось провести фокус-группы среди всех сотрудников, выявив их карьерные и профессиональные устремления. В результате и появился свод ценностей компании с их описанием и объяснением, как должен вести себя сотрудник, который их разделяет. В «Матрицу» вошло четыре ценности (безопасность, добросовестность, результативность и лидерство). Опрос, проведенный год спустя, показал, что 87% сотрудников могут их перечислить и знают, что они означают, а 75% готовы руководствоваться ими в работе.

Чтобы люди действительно приняли ценности и восприняли новую корпоративную философию всерьез, сама компания и ее руководители должны их придерживаться. Например, лидерство подразумевает умение строить партнерские отношения, быть инициативным, не бояться нанимать сильных людей в свою команду, объясняет Яновский. И сотрудники знают, что руководителей действительно оценивают по этим параметрам. Например, 20% от премиальной части доходов менеджера зависит от того, насколько эффективно он развивает своих подчиненных, как строит отношения с коллегами. То же самое с добросовестностью: чтобы сотрудники разделяли эту ценность, компания сама должна вести себя честно, например, в отношениях с поставщиками, говорит Яновский. К примеру, полтора года назад в ТНК-BP стали устраивать слеты поставщиков, тендеры проводятся максимально прозрачно и зачастую их результаты пересматриваются, добавляет он.

Без двойных стандартов

Пример ТНК-BP – редкий случай осмысленного подхода к разработке корпоративной философии. «Зачастую же ценности разных компаний похожи между собой и сводятся к тому, чтобы сделать счастливыми клиентов, сотрудников и акционеров», – замечает Юлдашев. Если ценности никак не отличают компанию от множества других либо расходятся с реальным поведением высшего руководства, то вряд ли сотрудники всерьез их воспримут, убежден он.

В 90% случаев корпоративные ценности на уровне топ-менеджмента, средних менеджеров и рядовых сотрудников отличаются очень сильно, уточняет Роман Иванов, старший партнер консалтинговой компании Formatta. «Российские компании вполне доросли, чтобы декларировать и воплощать миссию и ценности в отношениях с клиентами, потому что всегда находятся под давлением этих отношений, но не доросли до того же в отношениях с собственными сотрудниками, – продолжает Иванов. – Для клиента они честные, обязательные, предупредительные, а по отношению к собственным сотрудникам проповедуют методы соковыжимания». Конечно, в идеале миссия и ценности должны быть едины для всех, не должно быть двойных стандартов, ведь это имеет большой воспитательный смысл, резюмирует консультант: «Но владельцы бизнесов личностно не доросли до создания общей жизненной ценности. Да и как он мог дорасти, если вся страна до этого не доросла – посмотрите, что творится с идеологией», – заключает эксперт.