Статья опубликована в № 3222 от 01.11.2012 под заголовком: Ищут слабые места

Зачем руководителям рассказывать о своих ошибках подчиненным

Доказано: открытость руководителей и готовность признавать промахи помогает добиться доверия со стороны подчиненных. Но почему-то многие из менеджеров стараются об этом даже не вспоминать
Fotolia / PhotoXPress

Сергей Лихарев, председатель совета директоров авиационного завода «Авиакор», убежден, что от открытости топ-менеджера и его умения признавать свои ошибки напрямую зависит эффективность его решений. Недавно он вернулся на завод, который возглавлял несколько лет назад. И обнаружил, что не все решения, которые сам же когда-то и принимал, были оптимальными, рассказал Лихарев. Например, в 2005 г. по его собственной инициативе началась реконструкция литейного производства. Однако сейчас он видит, что был не прав и лучше было бы отдать литейку «Авиакора» на аутсорсинг.

Помощь зала

Семь лет назад, когда Лихарев принимал те самые решения, ему не были знакомы технические нюансы авиационного производства. «А менеджеры, непосредственно отвечавшие за производство, не привыкли обсуждать решения руководителей: это были 50–60-летние люди, воспитанные на чинопочитании, – объясняет Лихарев. – И все мои попытки расшевелить их и призвать к конструктивной критике решений начальства ни к чему не приводили».

Вообще же у него есть правило: любой важный проект обсуждать с подчиненными на стадии разработки. Для этого Лихарев делится идеей с 10–15 основными руководителями разных направлений и в том числе просит помочь найти ее слабые места. Такая обкатка решения позволяет снизить число ошибок до минимума. «Тогда и признаваться в промахах не придется», – замечает Лихарев. С менеджерами, работающими на «Авиакоре» в «рыночных» подразделениях – вроде маркетинга, кадров, финансов, такие обсуждения проводились постоянно, и неудачные решения отсеивались.

Руководителю не избежать конфликтов в позиционировании: с одной стороны, хочется быть идеальным примером, с другой – все мы живые люди со своими слабостями, замечает Иван Бланарик, гендиректор фармацевтической компании «Берингер Ингельхайм». Чем раньше руководитель расстанется с иллюзией собственного совершенства, тем лучше, уверен он: «Я всегда советуюсь с коллегами, прежде чем принять решение. У меня есть свой взгляд на задачу, но я стараюсь узнать как можно больше о ней – и с разных сторон. Если ты подобрал команду профи, создал нужную атмосферу, когда люди не боятся высказать свое мнение, пусть даже не совпадающее с твоим, – это всегда полезно». Однако «создать атмосферу свободной критики» не так-то просто, если руководителю приходится работать в сложившейся корпоративной культуре, где принято чинопочитание, признается Лихарев.

У нас есть проблема

Последние 10 лет профессор Хьюстонского университета Брене Браун изучала человеческие слабости руководителей и то, как они помогают или мешают в работе. Ее опыт показал: большинство людей максимально закрываются от своих подчиненных и коллег, будто заковывают себя в броню. И это мешает им работать. «Когда я говорю с руководителями о прорывных инновациях, я слышу, что основным препятствием часто становится страх быть поднятым на смех», – рассказывает Браун. Но по-настоящему инновационные идеи всегда подвергались осмеянию, добавляет она.

Важно ведь не отсутствие ошибок, а умение быстро обнаружить свой промах, признать его и все исправить, уточняет Эрнест Лепский, гендиректор кейтеринговой компании Parad Сatering, который считает себя как раз таким руководителем, который не боится признавать свою неправоту. «Лидеры, готовые обнажать свои «больные места», показывают подчиненным: «У нас есть проблема. Я не могу решить ее в одиночку. Мне нужна ваша помощь. Я хочу, чтобы мы решили ее все вместе», – поясняет Браун.

Право сильного

«Искренний рассказ о своих ошибках помогает показать коллегам, что руководитель не робот и ничто человеческое ему не чуждо», – объясняет Роман Терехин, управляющий партнер юридической компании «Налоговик». Такие признания имеют воспитательный и мотивирующий эффект. Терехин предпочитает делать их в приватных беседах, к примеру во время обсуждения квартального отчета. Руководитель может подсластить критическую пилюлю о плохо сделанной работе рассказом о том, что когда-то тоже допускал похожие ошибки. «Однажды я решил работать с клиентом без подписания договора, на условиях устного соглашения, и поначалу все шло хорошо, – рассказывает он. – Но потом, когда подошел срок оплаты услуг, клиент платить отказался, и только я был в этом виноват». И все-таки обнажать все болевые точки Терехин считает неприемлемым для руководителя. Чтобы сохранить деловую дистанцию, признавать свои ошибки надо продуманно и дозированно и касаться в таких разговорах рабочих, а не личных тем, уверен он.

Как быть с тем, что большинство людей предпочитают вести двойную жизнь, задается вопросом профессор Браун. В офисе многим нравится ощущать себя профессионалом, уверенным в себе, а проявлять слабости только дома. «Я думаю, что не стоит разделять жизнь надвое. Это нездорово и непродуктивно», – говорит Браун. Более того, она считает, что работа не должна помогать нам забыть наши жизненные проблемы. «Мы часто прячемся на работе от нашей жизни. Нельзя душить в офисе свои эмоции. Иначе можно потерять ощущение радости жизни», – полагает она. И еще одно важное открытие: работу не стоит воспринимать как арену борьбы. Не надо чувствовать себя солдатом, который защищается броней от врагов на корпоративном поле битвы. Это лишь повредит работе, лишит офисные будни всякой радости и никак не поспособствует карьерному и личностному росту.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать