Менеджмент
Бесплатный
Никита Черкасов

Советы консультанта: Про вовлеченность в вовлеченность

Подчас в желании поверить алгеброй подозрения, что не все сотрудники компании одинаково преданы делу, капитаны бизнеса прибегают к помощи оценок «чего-нибудь»
Из личного архива

Подчас в желании поверить алгеброй подозрения, что не все сотрудники компании одинаково преданы делу, капитаны бизнеса прибегают к помощи оценок «чего-нибудь». «Что-нибудь» часто оказывается компетенциями, иногда результативностью и эффективностью и сплошь и рядом одной из трех сестер: вовлеченностью, удовлетворенностью или лояльностью. Поговорим о них.

Начнем с вовлеченности. В рассказах коллег, говорящих о вовлеченности как объекте оценки (а иногда и повышения), мне явственно слышатся два понятия: вовлеченность (рarticipation) в смысле хоторнского эффекта, описанного Джорджем Элтоном Мейо со товарищи на одноименном заводе Western Electrics в 30-х гг. прошлого века, и вовлеченность (involvement) в смысле увлеченности чем-то, вовлеченности во что-то (забавно, что другое значение этого слова — путаница, запутанность).

Коротко позволю себе напомнить, что хоторнский эффект заключался в том, что сам факт обсуждения с работницами фабрики условий их труда (освещенности рабочего места) сопровождался повышением производительности труда даже тогда, когда реального изменения условий труда (улучшения освещенности) не происходило. Феномен этот породил партиципативный подход к организации труда, успешно прижившийся сначала в Western Electrics, потом в Японии, а потом дошедший и до нас в виде повального увлечения кружками качества. Отметим, что вовлеченность в этом смысле, безусловно предполагая активность работника и, возможно, даже реальные улучшения в деятельности предприятия, отнюдь не преследует в качестве цели поиск и отбор ценных предложений и включение работников в процессы управления. Важно именно ощущение соучастия: только оно, а не реальные изменения, приводит к росту производительности труда.

С вовлеченностью номер два все еще сложнее. Допустим, вам необходимо радикальное изменение системы, скажем, контроля качества продукции и вы решили запустить соответствующий проект. Вы хорошо понимаете, что анализ причин сложившейся ситуации и выводы, к которым придет команда проекта, а уж тем более рекомендации, которые последуют, будут тем менее популярны, чем больше они будут соответствовать действительности. Вы также понимаете, что, с одной стороны, запустив небольшой ремейк хоторнского проекта у себя в цеху, вы получите (если Мейо был прав) временное повышение производительности и множество предложений, большинство из которых будут банальны. С другой стороны, чтобы коренным образом изменить ситуацию, нужно провести скрупулезную работу по выявлению неочевидных причин и затем разработать нетривиальный план коренных изменений в цеху, вплоть до изменения схемы технологических переделов, перестройки помещения цеха и переобучения 60% работников. При всем этом надо быть готовым к массе недовольства снизу, а возможно, сверху и сбоку. Итак, это под силу только вам, но вы заняты еще более важными делами. А значит, вам нужен человек или группа товарищей, способных вдохновиться этой задачей не меньше вашего. Теперь задайте себе несколько вопросов. Может ли вовлеченность во что-то конкретное быть массовой или общей? Мне видится, что как только дело доходит до конкретных планов, а тем более действий, появляются вполне конкретные бенефициары и жертвы этих планов. И уж наверняка они будут вовлечены (involved) в разное при вполне одинаковом уровне вовлеченности (participation)!

Отступим теперь ненадолго в сторону и поговорим об удовлетворенности (она и лояльность понадобятся нам для расстановки точек над i с вовлеченностями). Итак, удовлетворенность. Опираясь исключительно на здравый смысл и собственный опыт, рискну предположить, что удовлетворенность означает и фиксирует некий срез удовольствия или неудовольствия от пребывания в организации. Допустим также, что в некой абстрактной организации 20% работников делают 80% полезного действия, оставшиеся 20% полезных действий делают еще 30% работников в свободное от бесполезных действий время, а 50% работников не совершают полезных действий почти никогда. Проценты взяты произвольно, и важно оговориться, что я ни в коем случае не считаю работников, не совершающих полезных действий постоянно, плохими работниками. Итак, у кого больше шансов быть удовлетворенным: у работника, большую часть времени обсуждающего «котэ», или у работника, большую часть времени борющегося со всеми демонами организации разом? При этом оценка вовлеченности в первом смысле легко покажет вам одинаковый уровень participation у обоих. Возвращаясь к вовлеченности во втором смысле, важно работать на удовлетворенность работников, participation которых уходит в турбину, а не в свисток.

Теперь о лояльности. Лояльность — это кредит доверия конкретному работодателю, делу или профессии. Лояльность малоуправляема: работник может быть неудовлетворен, но вовлечен в проект изменений и лоялен компании, может быть лоялен в силу того, что компания N лет позволяет ему не быть вовлеченным ни во что, кроме «котэ» и иногда корпоративов. Лояльность сама по себе не говорит ни о чем, кроме того, что этот работник или эта работница и завтра будут с вами. Также удовлетворенность сама по себе не говорит ни о чем, кроме того, насколько ему или ей в принципе неплохо с вами. Так же как вовлеченность в первом смысле не говорит вам ни о чем, кроме процента работников, готовых поиграть с вами в Western Electrics 30-х гг. (поработать чуть продуктивнее в обмен на внимание к их работе).

Перехожу к попытке собрать все вышесказанное в перечень житейских советов:

1. Две вовлеченности, удовлетворенность и лояльность — разные факторы организационной действительности. Их следует различать.

2. Важно знать работников, вовлеченных (во втором смысле) в ключевые активности организации. Их удовлетворенность и лояльность — будущая капитализация компании.

3. Важно знать работников, вовлеченных (во втором смысле) в «котэ», «Одноклассников» и проч.: их неудовлетворенность и нелояльность — хороший признак. Понятно, что оценка анонимная, но иногда тенденции видны на уровне подразделений или выборок по фактору (возраст, образование и др.).

4. Важно сопоставлять вовлеченность-1 с оценкой производительности труда. Если с увеличением вовлеченности не происходит роста производительности — либо вовлеченность уходит в свисток, либо вы мерите что-то другое.

Автор — директор проектов, департамент HR-консалтинга группы IBS

Эта публикация основана на статье «Советы консультанта: Про вовлеченность в вовлеченность» из газеты «Ведомости» от 15.11.2012, 217 (3231).

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать