Менеджмент
Бесплатный
Елена Горелова
Статья опубликована в № 3274 от 29.01.2013 под заголовком: Проверка на гибкость

Руководители не готовы внедрять в жизнь идею удаленной и гибкой занятости

Руководителям нравится идея удаленной и гибкой занятости, но внедрять ее у себя они пока не готовы. Они не умеют управлять сотрудниками издалека, боятся ослабления дисциплины и рисков, связанных с безопасностью бизнеса
Д.Абрамов / Ведомости

Начиная строить компанию, я нанимал только фрилансеров и удаленных сотрудников, но это было ошибкой», – делится опытом Станислав Сажин, гендиректор компании «Доктор на работе», которая развивает социальную сеть для врачей. Если бы он стартовал сейчас, то начал бы с организации традиционного офиса, в котором люди работают полный рабочий день, признается он.

Обрыв связи

Для многих, особенно неопытных менеджеров, наем фрилансеров оборачивается финансовыми потерями. Например, удаленный сотрудник, который год занимался оптимизацией сайта «Доктор на работе» и за это время получил зарплату 800000 руб., так и не смог продемонстрировать результаты своих трудов, уточняет Сажин. Дело в том, что результаты такой работы становятся заметны не сразу и потребовалось несколько месяцев, чтобы понять, что человек не справляется, объясняет он.

«В офисе я могу настучать сотрудникам стулом по голове», – объясняет Сажин. Он признается, что управлять теми, кто далеко, для него сложнейшая задача: «Все-таки личное общение для меня очень важно: только вчера я убеждал подчиненного повысить планы продаж на этот год и в конце концов убедил, что вряд ли бы удалось сделать через интернет».

Весной прошлого года Сажин уволил 12 сотрудников, которые из разных городов модерировали сайт. «Мое терпение лопнуло, ведь для того, чтобы управлять ими, я был вынужден нанять отдельного менеджера», – сетует он. И дело не только в трудностях, связанных с дистанционным управлением людьми. Одна из фрилансеров, врач из Иркутска, как выяснилось, параллельно работала на конкурентов. «Она была недовольна зарплатой, но нам про это не рассказывала и решила втайне подрабатывать», – замечает Сажин.

Внезапные исчезновения, обрыв связи – отличительная черта удаленных сотрудников, предупреждает он. «Болезнь родственников, ремонт в квартире, даже неожиданное паломничество в Тибет – все это не раз било по моей компании, – рассказывает Сажин. – В конце концов я стал заказывать одну и ту же работу у двух человек – это правило позволило сэкономить на поиске новых исполнителей после пропажи нынешних и, несмотря на двойную оплату, сократить бюджет на персонал: как правило, один из них в какой-то момент соскакивал – и платить ему уже было не нужно».

Сейчас он практически отказался от услуг фрилансеров. «У нас только пять удаленных сотрудников, однако они включены в общую систему мотивации, часто приезжают в офис и участвуют в корпоративных мероприятиях, получают высокую зарплату и связаны жесткими договорами, – объясняет Сажин. – По сути, это штатные сотрудники, которые работают удаленно лишь потому, что я не смог найти равнозначных профессионалов за те же деньги в Москве».

Что мешает

37% менеджеров не готовы эффективно управлять удаленными сотрудниками: у них не хватает навыков и знаний, говорится в отчете исследования агентства Recruitnet. В опросе, проведенном в конце 2012 г., приняли участие несколько десятков российских и зарубежных компаний. Еще 37% участников сказали, что их пугают сложности в организации командной работы, 32% – риски снижения уровня безопасности бизнеса. 26% опасаются, что не смогут оперативно руководить человеком, которого нет в офисе. Зато риск снижения мотивации и лояльности у удаленных сотрудников мало волнует респондентов.

«Чтобы стать менеджером будущего, большинству управленцев нужно перестроить сознание, овладеть новыми технологиями, и поначалу это требует большого напряжения», – замечает Татьяна Ананьева, гендиректор онлайн-агентства Recruitnet. Многие руководители просто не хотят выходить из зоны комфорта, говорит она. Даже гибкий график приживается во многих компаниях с трудом. «Одна моя знакомая – аудитор пожаловалась, что в ее компании на словах декларируется гибкий график, но на деле руководители с недоверием относятся к ситуации, если сотрудник не сидит в офисе от звонка до звонка, – приводит пример Ананьева. – Даже если она за три часа справлялась с задачей, которую ей полагалось решить за день, уйти из офиса не получалось». Косность мышления мешает таким руководителям понять, что сильный сотрудник справляется быстрее с усредненным заданием. Им кажется: если человек уходит с работы раньше, то он недорабатывает.

«Мы попросили участников опроса назвать причины, почему система удаленной и гибкой занятости распространяется в бизнесе пока не так активно», – продолжает Ананьева. Среди самых часто упоминаемых причин оказались нежелание менеджеров менять устоявшуюся практику (50%) и недоверие руководства к удаленной и гибкой занятости (39%). Несмотря на это, в 64% компаний есть штатные сотрудники, работающие удаленно, а 67% компаний – участников опроса используют систему гибкой занятости. И практически все планируют и дальше внедрять у себя такой подход.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать