Колонка карьериста: Решение стать глухим

Умение выстраивать систему обратной связи — один из ключевых навыков для руководителя высшего звена
Из личного архива

Представьте, что однажды к вам пришел подчиненный и сказал, что вы не правы. И тогда приходится принять одно из самых главных решений в менеджерской карьере: услышать подчиненного и ответить самому себе, действительно ли вы что-то сделали не так. А дальше обсудить этот вопрос в спокойном и конструктивном тоне, исправить, повлиять на ситуацию. Или же поступить иначе — подчиненного наказать. Выгнать. Уволить. А дальше потихоньку начать терять связь с реальностью. «Забронзоветь», если хотите. Страшно ведь понимать, что вы неидеальный. А меняться по-настоящему еще страшнее.

Недавно один большой босс очень большой компании пригласил нас провести стратегическую сессию с топ-командой. Целью сессии был анализ текущего состояния дел в компании, описание ее сильных и слабых сторон, поиск путей совершенствования. В качестве формата сессии мы выбрали редко используемую социодраму.

Название метода, конечно, по-русски звучит, мягко говоря, странно, но сам метод любопытен: дает глубокую, основательную и, что самое важное, искреннюю проработку текущего состояния компании. Его суть в том, что участники сессии не просто анализируют, а проживают ситуацию, сложившуюся в компании, и обсуждают ее в различных ролях («клиент», «государство», «враг»). Иными словами, задействуется не только аналитическое — левое полушарие мозга, но и правое — творческое, участники сессии активно вовлекаются в процесс, работа не позволяет им остаться равнодушными. При правильном выстраивании технологии социодрамы за короткий отрезок времени мы получаем подробнейшее описание происходящего в компании, а также искреннее отношение людей к происходящему и можем начинать говорить про будущее «без купюр».

Но у искренности социодрамы есть и обратная сторона — не каждый топ-менеджер готов услышать от сотрудников голую правду. Поэтому перед сессией мы спросили у большого босса, готов ли он принять обратную связь от подчиненных. Надо признать, он смелый человек. Мы получили утвердительный ответ и начали готовиться. На сессии люди стали четко раскладывать ситуацию в компании по полочкам. Не все мнения были позитивны: «проблемы компании нарастают», «результативность — в стагнации, цифры не растут», «мы теряем старых клиентов, потому что лень поддерживать с ними отношения», «конкуренты давно ушли вперед в операционной эффективности», «менеджмент потерял уважение подчиненных»... Однако люди в компании не привыкли честно высказывать свое мнение, и в какой-то момент участникам стало страшно. Так, после нескольких часов работы по просьбе участников сессия была приостановлена, а затем перешла в формат обычной стратегической сессии: «сформулируем сильные и слабые стороны», «обсудим наши достижения», «опишем мероприятия по достижению целей и устранению рисков».

Так какие же риски несет отсутствие обратной связи снизу вверх? Почему руководителю важно оставаться слышащим? Глубоко убежден, что динамичная инновационная компания в меняющейся внешней среде и сама должна меняться. Основой меняющейся компании могут быть только меняющиеся люди.

Так с чего начать профилактику глухоты?

1. Спросите себя: когда и от каких подчиненных вы последний раз слышали критичные отзывы о собственном стиле управления, менеджерских решениях? Вам говорили в лицо о недостатках? Может, стоит назначить встречу с одним или несколькими подчиненными и честно спросить, что вы могли бы делать лучше?

2. Если вам не дают обратную связь или дают неконструктивно, вполне возможно, что вы сами не умеете ее давать. Есть несколько принципов, которые важно соблюдать:

а) концентрируйтесь на поступках, хвалите или ругайте не человека, а его поступки («в последнем предоставленном отчете присутствовали ошибки расчета себестоимости, выводы 1, 3 и 4 я считаю неверными, потому что...» вместо «я устал читать эти идиотские отчеты с постоянными косяками во всем»);

б) какими бы взрослыми ваши подчиненные ни были, они нуждаются в похвалах и одобрении (опять же, конкретном). Вместо «Иваныч — ты достойный бухгалтер» следует сказать: «Я очень доволен (или даже горжусь), что в этом месяце вы подготовили отчет за три дня вместо шести и нам пришлось вносить существенно меньше исправлений, чем в позапрошлом месяце! Так держать!»;

в) обратную связь надо давать лично и без присутствия других коллег и своевременно — как только подчиненный сделал что-то действительно хорошее или плохое. Это иллюзия — думать, что «все взрослые, сами все видят».

3. Задавайте подчиненным больше вопросов вместо конкретных указаний на то, что надо делать. «Как ты думаешь, как правильно выйти из ситуации?» вместо «Сначала позвони Иванову, подготовь приказ и потом снова ко мне!» Обратитесь к такому инструменту, как коучинг: прочитайте книгу «Коучинг высокой эффективности» Джона Уитмора. Коучинг — инструмент, основанный на умении слышать, его активно применяют руководители в ведущих международных компаниях. Я видел успешные примеры, когда коучинг становился частью управленческой культуры. Это качественно меняет результаты деятельности.

4. Проведите в команде сессию-социодраму или опрос 360 градусов, сказав людям честно, что он анонимный и что честное заполнение нужно вам лично. Попробуйте посмотреть правде в глаза. Если, конечно, вы решили расти, меняться, слышать.

Автор — директор по консалтингу «Экопси консалтинга»

Эта публикация основана на статье «Советы консультанта: Решение стать глухим» из газеты «Ведомости» от 19.02.2013, №27 (3289).

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать