Подчиненных просят рискнуть

Год назад Джим Дональд, бывший гендиректор Starbucks, возглавил сеть отелей Extended Stay America. Его первым чувством в кресле руководителя был страх. Компания, которой ему предстояло управлять, недавно чудом избежала банкротства. Ее сотрудники буквально боролись за выживание на своих рабочих местах, многие боялись потерять работу и избегали таких затратных с финансовой точки зрения решений, как, например, ремонт отелей или предоставление одной бесплатной ночи недовольному гостю. «Они ждали, пока им скажут, что делать. И боялись делать что-либо сами», – вспоминает Дональд.

Дональд решил подстраховать сотрудников: он придумал миниатюрные карточки с надписью «Выйди из тюрьмы свободным» и постепенно раздал их 9000 работников компании. Возвращать карточки можно было только по одной. И только в том случае, если сотрудник пошел на большой риск ради компании.

Дональд говорит, что в Extended Stay America лимонно-зеленые карточки постоянно циркулируют по компании уже с прошлого лета. А это значит, что менталитет сотрудников начал меняться. Из компании постепенно уходит безынициативность и нежелание рисковать.

Признаться не боятся

Дональд напечатал карточки, чтобы заставить сотрудников действовать. Он рассказывает, что менеджер одного калифорнийского отеля, принадлежащего компании, недавно решила вернуть одну карточку, признавшись, что выудила 20 визиток из круглого аквариума в лобби отеля-конкурента La Quinta, который находится по соседству. Таким экстравагантным способом женщина искала перспективных клиентов.

Другой менеджер в Нью-Джерси позвонила в кинокомпанию, которая, как она узнала, будет снимать фильм в этом районе. В итоге съемочная группа забронировала номера в отеле Extended Stay America на сумму $250 000.

Но бывает и так, что компания требует, с одной стороны, креативности, с другой – осторожности. В этих случаях сотрудники всегда чувствуют себя сбитыми с толку, говорит Рон Ашкенас, старший партнер консалтинговой компании Schaffer Consulting.

Попытки склонить к риску могут негативно сказаться на моральном состоянии работника. Одни почувствуют излишнее напряжение, другие поймут, что им сложно справляться с такой ситуацией. И хотя компании с удовольствием рассуждают о пользе экспериментов, они же первые признают сотрудника неудачником, если нет быстрого результата, говорит Ашкенас.

Неудача за неудачей

Марк О'Брайен, президент североамериканского подразделения рекламного агентства DDB Worldwide, говорит, что в его голове звонок прозвенел, когда он получил результаты опроса сотрудников в конце 2011 г. о приоритетах компании. Работники назвали главным приоритетом прибыль. В предыдущие годы прибыль обычно занимала второе место после креативной работы. На третьем месте среди приоритетов стоял традиционно персонал компании.

О'Брайен понимал, почему сотрудники так решили. Его подразделение DDB North America только что уволило 10% персонала, а клиенты платили меньше, чем раньше. Он видел также, что качество работы снизилось. Подразделение, которое раньше приносило примерно половину всей прибыли компании, теперь потеряло свои позиции в индустрии. На плаву удалось удержаться только за счет репутации работодателя, который может предложить сотрудникам креативную работу. А это главный инструмент привлечения талантов в рекламной отрасли.

О'Брайен осознал, что слишком откровенные разговоры о финансовом положении компании портят моральный климат в коллективе и не способствуют росту креативности. Он собрал руководителей и сказал им: «Мы с вами можем говорить о деньгах, но не рассказывайте об этом всем остальным работникам агентства».

«Невозможно пробовать что-то новое и не ошибаться», – говорит Навин Джейн, гендиректор компании Inome.

«Вся моя жизнь – это цепочка неудач», – не боится признаваться Джейн, напоминая, что его интернет-компания InfoSpace почти что разорилась в 1990 г.