Руководители предпочитают директивный метод управления подчиненными

Больше половины руководителей крупных европейских компаний создают и поддерживают такую атмосферу в своих компаниях, которая демотивирует сотрудников, обнаружили исследователи Hay Group, проанализировавшие базу данных «Стили управления и атмосфера», в которой содержится информация о 95 000 руководителей в 2200 компаниях в разных странах мира.

Западная Eвропа традиционно считалась регионом с относительно мягким климатом управления, отмечают исследователи. Директивные методы, при которых руководитель принимает ответственность за происходящее, полностью контролирует ситуацию и выступает лишь критиком результатов работы подчиненных, в 2005 г. встречались лишь в 18% случаев, отмечают исследователи. Но сейчас (в 2013 г.) подобный управленческий стиль встречается в Европе даже чаще (в 39% случаев), чем в США (23%) и Азиатско-Тихоокеанском регионе (24%). Возможно, в условиях высокой неопределенности руководители пользуются теми инструментами управления, которые, с их точки зрения, с большей вероятностью приводят к нужным результатам, предполагают исследователи.

Кризис затянулся на пять лет

Директивный стиль доказал свою эффективность в кризисных ситуациях: принятые решения быстрее и точнее претворяются в жизнь, подчеркнул Георг Вильметтер, глава европейской практики развития лидерства и талантов Hay Group. Но кризис не может продолжаться долго, уточняет он. Злоупотребление директивным стилем ведет к дефициту свежих идей и потере мотивации подчиненных. Самое яркое тому подтверждение – рост показателей текучести кадров, уточняет Вильметтер.

В России с арсеналом инструментов управления дела всегда обстояли не слишком хорошо. Даже до кризиса большинство российских менеджеров пользовались весьма ограниченным набором стилей управления, а значит, свыше 50% сотрудников работали в демотивирующей или в лучшем случае нейтральной атмосфере, говорит Дерк Ян Кооле, генеральный менеджер российского офиса Hay Group. В начале 2008 г. самым распространенным стилем управления в стране был коллегиальный (к сотрудникам относились скорее как к хорошим знакомым, чем как к подчиненным), менее распространены были авторитарный (делай, как я), демократичный (скажи, что ты думаешь) и коучинговый (каким сотрудником ты хочешь чтобы я помог тебе стать).

Кризис заставил менеджеров стремиться к краткосрочным результатам, что привело к быстрому росту популярности директивного стиля (сделай, как я сказал, и прямо сейчас). Но сотрудники уже привыкли работать совсем в другой атмосфере. В новых условиях многие россияне и европейцы просто стали работать хуже, заключает Кооле.

Война за тех, кто хочет работать

Рынок труда изменился, хотим мы этого или нет, говорит Сергей Львов, генеральный директор Axes Management. Сейчас и в Западной Европе, и в России рынок кандидата, а не работодателя.

Отсюда возникают всевозможные войны за таланты или временами за тех, кто хоть как-то может работать, говорит он. Например, в Москве на многие вакансии низового уровня уже давно практически невозможно нанять москвичей. А те, кого удается привлечь, рано или поздно становятся капризными, избирательными, начинают лениться, утверждает он. Первая реакция руководства в такой ситуации – включить жесткость, говорит Львов. Руководителей можно понять, но, к сожалению, усиление давления долгосрочного результата, как правило, не дает. Возникают проблемы с вовлеченностью и мотивацией. Главной задачей многих рядовых сотрудников, попавших под давление, становится вовремя уйти домой, поясняет Львов.

Хуже того, рано или поздно многие из них находят другое место работы с более привлекательными условиями труда. Не случайно, говорит Львов, и бюджеты на поддержание бренда работодателя в крупных компаниях могут быть сопоставимы с маркетинговыми бюджетами.

К похожим выводам пришли и в Towers Watson по результатам ежегодного опроса Talent Management and Reward Study 2012–2013 1605 работодателей по всему миру. Как признались работодатели, с 2008 г. больше половины их сотрудников вынуждены работать сверхурочно и такой режим может продлиться еще три года. Лишь треть опрошенных сотрудников относят себя к категории вовлеченных, разочарован каждый пятый – 22%, отстраненных – 17% и, наконец, к полностью не вовлеченным, т. е. наименее эффективным, относит себя каждый четвертый сотрудник. И это заметно сказывается на результатах труда (см. таблицу).

Пряничек и молоток

В первую тройку причин, по которым сотрудники покидают компании, входят отношения с непосредственным руководителем, а значит, к его стилям управления, показывают результаты ежегодных замеров вовлеченности сотрудников, проводимых консалтинговой компанией Aon Hewitt. В работе с жестким контролем сверху не может быть ни увлеченности, ни азарта, говорит Львов. Чем богаче арсенал инструментов управления («например, если вместе с молотком туда еще и пряничек затесался»), тем проще хорошему менеджеру справляться с работой, заключает Львов.

Изменить стиль управления команды топ-менеджеров можно довольно быстро – за несколько месяцев, говорит Вильметтер, атмосфера в компании изменяется несколько медленнее. Быстрых изменений ждать не следует, но постепенные улучшения будут заметны каждый год, уточняет он.