Мнения
Бесплатный
Светлана Круглова

Как научиться правильно разговаривать с подчинеными

Из личного архива

Пелевин в «Зенитных кодексах Аль-Эфэсби» описывает два уровня дискурса – геополитический и сущностный: «Любой дипломатический или публицистический дискурс всегда имеет два уровня: 1) внешний, формально-фактологический (геополитический), 2) «сущностный» – реальное энергетическое наполнение дискурса, метатекст. Манипуляции с фактами служат просто внешним оформлением энергетической сути каждого высказывания. Дипломатическое мастерство в том, чтобы внимательно отрефлексировать рождающийся в сердце сущностный ответ, а затем с улыбкой перевести его на безупречный геополитический язык».

В корпоративных коммуникациях можно наблюдать ту же самую картину: любое событие может быть описано на двух уровнях. Безупречный "геополитический язык" не пользуется популярностью у сотрудников. Они хотят, чтобы им говорили правду, и еще желательно простыми словами, без пафоса и риторики. Они ждут фактов, четкого плана действий, временных рамок и деталей. Успешные коммуникации, которые находят путь к сердцам людей, находятся ближе к «сущностному» полюсу и характеризуются простотой, краткостью, ясностью и открытостью. Эмоции тоже важны: если их нет, коммуникация будет воспринята как жесткая и холодная, если они зашкаливают, то это или смешит или отталкивает. В чем причина основных проблем с коммуникацией?

- Людям свойственно бояться перемен, а новые условия рынка диктуют постоянные изменения. Открытость к новому – это редкое качество, которые отличает настоящих лидеров, а большинство из нас склонно воспринимать нововведения, даже самые замечательные и передовые, настороженно. Новые системы, процедуры, технологии сначала вызывают стресс. Стадии реакции на изменения включают в себя шок, отрицание, гнев, поиски компромисса, депрессию, восстановление и, наконец, принятие. Вывод: понимать, что первоначальное отторжение пройдет, помогать людям справляться с депрессией, делать ставку на сотрудников, которые не боятся перемен, развивать и поощрять гибкость, инновационность и открытость к новому.

- Люди всегда примеряют любую ситуацию на себя и требуют конкретики («сколько вешать в граммах»), а руководство мыслит общими категориями и трендами, потому что смотрит на картину в целом. Чем больше разнообразных людей, тем меньше шансов, что решение всех удовлетворит. Вывод: комбинировать общую коммуникацию с серией отдельных разговоров с небольшими группами сотрудников и индивидуальными беседами, объяснять общую картину и отказаться от иллюзии удовлетворить всех без исключения.

- Сотрудники не доверяют руководству. Бывает, что сотрудники не верят своим руководителям, ищут скрытый смысл там, где его нет, и отказываются поддерживать новые инициативы. Вывод: быть открытыми, честными и последовательными, отвечать за свои слова, проявлять заботу о людях, больше тратить времени на личное общение, стимулировать открытый диалог. В каждой компании есть ключевые сотрудники, которые представляют особую ценность и пользуются уважением в коллективе. Необходимо получить поддержку таких людей. В идеале, конечно, их нужно привлекать на этапе принятия решений, а не постфактум, тогда они смогут стать активными проводниками изменений, а не харизматичными оппозиционерами.

- Руководство не доверяет сотрудникам. Говорят, народ не поймет. Говорят, правда способна стать оружием, которое может быть применено против нас самих. Вывод: набирать на работу людей с правильными компетенциями, уважать их и относиться к ним как к партнерам. Трудовые отношения похожи на брак, если не по любви, то по расчету, а в браке люди друг другу все-таки доверяют. Я помню, один менеджер по управлению персоналом сказал мне: «А зачем нам сильные юристы по трудовым вопросам? Надо строить такие отношения с персоналом, чтобы все вопросы решались открыто и неформально. Мы доверяем своим людям, а они нам». Я тогда подумала, что он идеалист, теперь я думаю, что он был прав.

- Руководство не уверено в своей правоте. Мы все начинаем мямлить или говорить излишне красиво, если мы не знаем, что сказать. Если мы сомневаемся в своей правоте, то нам трудно открыто и честно говорить о своих планах. Возникает соблазн о чем-то умолчать, прикрыться общими фразами, избегать конкретики. Вывод: тщательно проработать все альтернативы, взвесить все "за" и "против" и выбрать действительно лучший вариант.

- Коммуникация проведена, а действий нет. Нерешительность и бездействие наносят большой урон репутации, уважению и доверию. У моей коллеги на рабочем столе висит изречение: «Стратегия без имплементации – это галлюцинация». Вывод: не только говорить, но и действовать, разбить стратегию на составляющие, поставить краткосрочные и долгосрочные цели, определить зоны ответственности, ввести механизм контроля, пересмотреть мотивацию, отслеживать прогресс и вознаграждать за успехи.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать
Читать ещё
Preloader more